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在“正统”的管理咨询大行其道的今天,组织设计、流程优化、绩效管理等工具已经成为企业谋霸“核心竞争力”当仁不让的途径,然而当今天我们反思其实际成效的时候,却无奈地发现结果似乎离预期越来越远(麦肯锡在实达、康佳上的失败非常能说明这一点)。
原因在哪里?原因在于管理咨询公司过分投入精力于架构、价值链、管理模式等组织宏观因素,而忽略了团队这样的微观因素;他们仅仅强调组织中“硬性” 因素不愿去接触团队这样的不仅看不太清而且压根就摸不着的“软性”因素。
然而,团队就是组织“大厦”的“地基”,没有它的匹配,任何架构、流程和管理上的调整将以失败告终。
一、正确认识团队的战略意义。
我们知道,上世纪最大的组织体制变革就是向“事业部”转型,与之相辅相成的管理体制变革就是向“团队”转型。
1、团队形成的现象与原因
2、团队的十大作用
二、什么是真正意义上的团队?
并非所有的群体都是团队,团队也不仅仅简单的是几个人组合在一起,团队的背后是关系。
1、团队的识别
团队由两个或两个以上的人组成的正式群体,通过彼此协调各自的活动来最终实现共同的目标。
1.1团队的4大关键特征
1.2成功团队的8大标杆特征
2、团队的类型
三、如何操作团队的建设与管理?
团队的建设与管理需要一系列精心设计的流程才能迈上高绩效之路,我们“十步曲”的咨询程序是:
这个“十步曲”的流程完整覆盖了企业团队运作的方方面面,能够提供团队从无到有、从小到大、从弱到强的一揽子解决方案。
四、实操步骤一:团队现状调查
团队现状调查是团队咨询的起点,其核心是两大块:
1、识别团队存在的问题
2、标杆比较
1、有明确的目的和目标
2、团队成员为了实现这些目标而共同分担责任
3、测量通向目标的进展情况
4、规模较小(不超过10人)
5、融合各种必要的技能(技术、解决问题以及人际关系)
6、拥有从事这项工作所需的资源
7、就共同工作的基本规则达成共识
8、为每一位成员分配适当的任务
9、制定工作惯例和实施过程并就此达成共识
10、通过倾听、通过建设性和积极地作出反应给予相互支持
11、承认个人和团队取得的成功
12、积极和公开地解决冲突
13、尽可能有效、高效和创造性地实现各个目标
14、在团队内分享领导权
五、实操步骤二:明确团队的愿景与目标
团队的愿景与目标能够使成员达成共识,从而保证能够更好地应对变化的团队环境。
1、愿景 对团队形成重大挑战,使之不满足于现状,从而确保不断的进步鼓舞凝聚人心,使团队成员觉得前景广阔大家为了共同的理想而奋斗,团队成员将认识到个人是更大的愿景中的一部分,以及只有合作才能实现共同的愿景提升团队的地位
2、目标 具体 (Specific)可测量 (Measurable)达成共识 (Agreed)实事求是 (Realistic)时限 (Time bound)
六、实操步骤三:确定团队管理策略
没有任何一个团队是相同的,因而有必要采取差异化的管理策略。
1、团队发展的五大阶段
2、阶段性管理策略
七、实操步骤四:团队结构设计与成员选择
1、团队结构设计
结构决定行为,团队的整体结构主要包括四块:
1.1、技能结构
1.1.1管理技能
1.1.2专业技能
1.2、角色结构
1、队长:团队负责人
2、建议者:收集信息与发布信息
3、评论者:分析信息与评价信息
4、执行者:通过行动,完成任务
5、协调者:解决团队内部人际冲突、协调人际关系
6、联络者:保持团队与外部的联系
7、督促者:监督团队活动是否按计划进展
1.3、其它的结构因素
2、团队成员的选择
刘威(knewway),EMBA,资深战略规划与品牌营销顾问,现为整合策略咨询机构首席咨询总监,为多家知名企业提供过突破性战略、低成本营销、超增长品牌等方面的策略规划和实施辅导咨询服务,欢迎与作者探讨您的观点和看法,联系电话:13611805267,电子邮件:knewway@sohu.com
