激励的红绿灯

　　2004年4月,盛大网络上上下下都在为纳斯达克上市忙碌着,其新任总裁唐骏更是马不停蹄地出现在各种场合。而辛勤工作的背后,是陈天桥给予唐骏的股权激励。后者手握的260万股期权只有在上市之后才能借股票增值带来收益。在新华信近年接触的企业中,高管激励早已不是挂在嘴边的大道理,大大小小的公司都在按部就班地开展着各自的激励计划。但是,在企业中激励方案“种类多、实施少”的现象一直都没有改变。问题的关键在于是否遵守了那些显性和隐性的规定。

　　在马路上能否行车顺利,第一要看的就是红绿灯。“红灯停,绿灯行”,短短的六个字是每辆车都要遵守的交通规则。谁违规了谁就要受处罚。如果造成巨大交通事故,那就不是罚款、扣分就可以解决的问题了。生活如此,激励亦是。在激励的道路上,同样有着各式各样的红绿灯管理着“交通”。企业的激励方案能否顺利通过并且有效实施,关键在于你是否真的看清了红绿灯。

　　企业财富vs.个人收益

　　激励机制的实施方是企业,参与方是激励对象。这两大阵营的利益成为审核激励方案的第一关。

　　企业的背后无非是企业家、国家,即财产的拥有者。他们希望能够激发高管的工作热情,推动企业高速发展;同时,他们也不希望因激励计划而造成企业财产大量外泄,阻碍企业正常发展。因此,“钱”、“股”结合就成为比较合适的激励方案。在企业中,实施高管激励计划无非是用现金或者股份。现金,提自企业的利润,过多会使企业遭受现金流压力,影响到正常的运作和发展。股份,则是来自财产的所有者,多拿出一份就意味着多卖一份家当。实施时间久了,控制少了,回头再看的时候才发现,眼前的企业已不再跟自己同“姓”了。既然用钱和用股都不宜过多,那么就实施“1+1>2”的方法,两者结合起来取长补短。

　　激励对象中共有两类人——决策者和执行者。专门负责拿主意的人属于决策者。对他们而言,年薪已经足够,而权利的欲望却没有尽头。执行者是决策的实施者。他们的等级略低于决策者,也希望通过自己的努力获得更多经济上的回报。对于前者,用“股”激励,把权力和金钱一起下放给决策者,使他们一跃成为主人,在享受当家作主的权力之外,自然会尽心尽力履行自己肩上的责任和义务。对于后者,用“钱”激励,可以真真正正让他们享受到劳动的回报。尤其是把他们的所得和企业业绩结合在一起,同样能做到个人和企业的“亲密接触”,把两个阵营紧紧联系在一起。

　　分析来,讨论去,很容易得出一个公式:有效激励=“股”+“钱”。很多企业在实施激励过程中,总喜欢强调是哪种模式,是用股份还是用现金。殊不知,组合才是产生最高价值的方式。而用多少股多少钱,就需要企业打个算盘。

　　股权&&现金

　　这里提到的股东,和前面所说的“企业”阵营还不大相似。他们是投资者,希望能够以钱生钱。虽然从某种意义上他们也是企业财产的拥有者。但是股东最为关注的不是企业的发展和员工的热情,而是能否获得高额回报。换句话说,他们关心的是能否实现股东价值最大化。因此,对于他们来说,眼里只有两个标准:企业的利润和股份的分红。一个企业的激励方案,肯定是要由股东大会讨论通过的。如何让股东认可并批准激励计划,还是要从股东的要求出发去找答案。

　　首先,自然是要把企业的业绩和激励对象的收益结合起来。这样,激励对象才会为了自己的利益不断提高企业的业绩。业绩的增长,关系到企业利润的增长。这一方面使企业拥有充足的现金流,可以保证激励计划的实施;另一方面使企业用于分红的资金也更加充裕。股东的收益因激励计划而提高,又怎能拒绝这种“双赢”的结局呢?其次,是要给激励对象依靠股价增长带来的收益。这种方式使得激励对象工作的目标又多了一重。提高每股净资产也好,提高股价也罢,都会提高股东的价值。这样一来,激励计划的绿灯就自然打开了。

　　在这里,有两种激励模式值得推荐。一种是期股模式。企业在计划实施开始后按一定价格卖给激励对象一定数量的期股,每年他们都可以和股东一样,获得相同比例的分红。但这笔奖励不能发给激励对象,只能用于偿还购买期股的费用。当激励对象支付完所有费用之后,就真正拥有了这些股份,并常年享受分红收益。如果股价上升,激励对象还可以考虑靠鲜活的增长带来的收益。另一种模式是虚拟股份。激励对象持有一定数量“虚拟”的股份。在计划期内和股东一起享受分红收益,计划结束时享受股价变化带来的收入。和前者不同,此种模式下激励对象不持股,自然也没有发言权和投票权。在通过这个红绿灯之前,激励方案仍要考虑“钱”、“股”结合,毕竟用现金多了会减少股东的分红收入,用股份多了更是从股东身上割肉。所以,一个合适的比例才能让股东快乐地举手通过。

　　证监会or国资委

　　前两个路灯,基本上是大部分企业都要等待通过的。而这一盏路灯则不然,涉及的公司只有上市公司或者国有企业。但是,这两类企业在国内却有着很强的代表性。上市公司的规模相对较大,是我国企业的典型代表,代表了中国企业的发展方向。国有企业则是国内企业的主体,也是现阶段改革的重点。

　　要想让激励方案顺利通过,选用哪种模式将不再是考核的重点。相反,关键的问题在于激励方案是否符合“游戏规则”。对于上市公司来说,方案自然是要符合公司法的。由于《公司法》中仍存在一些问题,妨碍激励机制效果的发挥。所以,方案的设计应该考虑到这些因素,避免受到法规限制。一般来说,使用股权激励受到的约束较多,因此企业可以选择是用现金的激励模式。对于国有企业,很多仍处于改制过程中。激励方案能否顺利通过,最重要的一点要看过程中是否存在“国有资产流失”现象。对此,有三种方式可以巧妙地避开嫌疑,通过路口。

　　1. 资产增量转股:把企业未来几年发展的部分资产增量转为等值股份,作为奖励给予激励对象。TCL集团7年前就使用了这种方式,如今诞生了以李东升为代表的数个亿万富翁。

　　2. 用业绩衡量奖励:企业业绩达到一定指标,提取部分利润奖励给激励对象。这样不涉及到国有股份的转让,也就不会被国资委挡在激励的门外。

　　3. 有据的转股价格:激励对象以不低于每股净资产的价格购买企业股份。但是,具体设计为多少一股,需要企业有一个合理可信的说法。在通过这个路口的时候,企业能做的是要有一个详细科学的激励方案。激励方案得到政府的认可和支持,就会很容易通过这个路口。

　　在激励的道路上,企业的方案要依次通过这三大关卡。方案的设计是否科学、完善,将是过关的核心。能否一路走好,就要看我们的司机是否真的懂那些条条框框,还有就是在复杂环境中的驾驶技术是否过关。

　　(作者为新华信管理顾问公司研究中心研究员,本文已发表在《中国计算机报》2004年5月10日)

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