资质与业绩的二维空间

　　资质其实就是个人能力或素质。我们经常可以听到关于“注重培养能力”、“素质教育”、“提高国民素质”等报道,不过,资质不是指一般的能力或素质,而是与特定管理环境中特定岗位相关的、导致优秀业绩的能力或素质。GE在定义潜力和考察具有潜力的人时,试图衡量出以这个人的能力是否能够胜任更大、更复杂的工作;在数据及其繁多以至让人束手无策的时候,他是否能够应付;同时,在缺乏数据、缺乏信息的时候,他们是否能够使局势明朗化;在危机出现是能够做出正确的判断……在GE看来,这些情况在很多时候都依赖于才智,但也是一个人应付复杂局面的能力——这也是我们所称的“资质”。

　　资质有如下特点:

　　* 资质的目标是工作绩效

　　* 资质是能区分绩效水平的个性特征

　　* 资质与特定的工作岗位和组织环境相联,即不同的岗位和不同的组织环境对资质有不同的要求

　　我们用冰山模型来说明资质的内容,我们平常容易看到和测量的是水面以上的部分,即一个人的知识、技能,或者说是应知、应会的内容。而冰山水面以下的部分,是不易察觉但却是决定我们绩效结果的深层次因素。因为较难考察及测评,我们往往忽略了这些深层次的因素。

　　资质与业绩的关系看起来简单,实际上复杂。优秀的资质会导致好的业绩。这是统计概念:业绩的好坏(统计上叫做和方或变异,即variance),有一部分是可以用资质的高低解释的,这个部分有多大?可能是30%,也可能是50%,因具体环境不同而不同。

　　除了资质以外,经验、激励、业务流程、团队氛围、领导风格等众多系统因素都决定业绩的好坏。因此,全面质量管理理论认为,个人的业绩是系统变量,不应完全由个人负责。

　　资质与业绩的不一致,往往是对系统故障的警报。资质和业绩两个维度构成的四个象限的第二、四象限,特别需要管理者注意。(见右图)

　　在排除资质和业绩评估方法的效度有问题的前提下,高资质低业绩(第二象限)说明有潜力的人没有一个良好的工作环境:团队合作精神、团队领导、激励、指导、流程、目标设定等方面出了问题。员工的工作表现除了基于他本身的资质和态度外,工作环境也是一个很重要的因素。一个暮气沉沉的环境会使员工工作没精打彩;只有一个愉快的工作环境,才可以激励员工努力工作。某跨国公司X在中国应用先进的测评技术录用了一位高资质的专业人才,她的学历和知识结构,加上她的个人价值观和行为方式与该公司文化和岗位要求高度匹配,然而,她的直接上级和她的同事们在对她刮目相看、寄予厚望的同时,都感到她对自己地位的潜在威胁。于是,她被安排服务最挑剔的客户做最复杂的项目,而所有人都袖手旁观,看她虚实。在依赖团队合作的专业服务业,她的结局自然是客户投诉不断,业绩不佳。她的上级开始怀疑她的资质,甚至开始怀疑久经验证的测评工具。一年以后,公司没有与她续签合同。而这时,她经过一年挫折,刚刚成长起来,很快加入了另一家著名的跨国公司Y,成为Y公司的明星员工。故事的重新诠释:X公司为Y公司选拔并用一年时间培养了一位优秀人才。

　　低资质高业绩(第四象限),说明环境中的有利因素掩盖了低资质,一旦环境改变,低资质就会导致业绩下降。在整个行业形势好的时候,某大证券公司所有业务部门经理业都绩优秀,似乎都是优秀经理。在整个行业不景气的时候,有的经理业绩依旧,有的经理业绩一落千丈。原因是这些经理的资质高低不同,排除行业趋势的因素的影响之后,个人资质的高低水落石出。

　　为什么资质与业绩会有不一致?因为业绩评估是看结果,资质评估是看过程。有哪个英明的领导是看得到手下人做事全过程的?评估一个飞行员的经验一般是以飞行里程和飞行时间为标准的。这是一种有用的指标,可以显而易见地进行评估,然而它却无法对飞行员的技术水准进行完整的衡量。但在危急时刻,起到能挽救生命的决定性因素不仅仅包括飞行员的飞行里程和时间。同样,仅从业绩评估无法全面地衡量一个员工的资质,资质评估必须利用专业测评工具。

　　特别是管理岗位,好的过程导致好的结果需要一段时间,管理资质导致管理业绩存在滞后效应。美国通用电气公司自认为成功第一原因是企业文化。而众多著名公司的第一位着力创建企业文化的CEO们,往往不是商业成果的收割者。一位高资质的CEO在任三年,着力实行人才战略和品牌战略,此两项战略,收获一定比成本控制战略来得慢。三年之后,这位高资质的CEO被董事会炒掉了。懂事会不再相信资质测评,换了一位新人作CEO。一年之后,公司财务指标大大改观。前人栽树,后人乘凉。这位后来的CEO成了无为而治、富有传奇色彩的领袖。

　　具有100多年历史的电信公司——北电网络公司,在评定业绩和员工升职上,会考虑包括该员工以往的表现,以及他的潜在资质。北电网络认为一个管理者的资质包括四个方面:一是学习的能力,北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要;二是去赢得工作成绩的能力,领导不但要善于计划,而且要赢取结果;三是领导能力,每个经理人要有发展别人的能力;四是对公司业绩的贡献。

　　北电网络对员工升职的考核非常严格和科学,以便让员工走上管理岗位就一定成功,所以对待人选还有一个高层评估,公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流,来看这个员工各方面的情况。通过这样一个复杂反复的过程来消除工作环境对员工业绩的影响,真正选择出合适合格的管理人员。

　　北电网络的内部晋升系统可谓是非常成功的,但如果在招聘中,怎样从陌生的外部应聘人员中寻找到具有企业所需资质的人才?资质测评的效度,即准确性就成了关键。在理想管理状态下,资质对于业绩的预测力应该是极高的。在一般状态下,资质对于业绩的预测力应该是适中而非很高,这种情况下会出现第二、四象限。因此,资质测评的效度并非以其对业绩的预测来衡量。

　　从资质与业绩的二维空间来看,管理者的职责,就是确保高资质导致高业绩。如果高资质没有导致高业绩,管理者应该检讨自己的管理,重要的是创造一种优良的环境,一种每个人都有机会展现才华的公平的环境。

　　作者介绍:李峰 博士,上海人才有限公司测评事业部总经理。陈喾,上海人才有限公司测评事业部咨询顾问。上海人才有限公司致力于以世界级的理念和方法树立管理咨询服务品牌,在多个领域已经成为人力资源管理咨询方面的领导者。欢迎与作者探讨您的观点和看法。邮件地址: consulting@talentshanghai.com