业绩管理的“人观点”和“事观点”

　　一直以来,大多数本土企业的业绩管理通常在“奖优罚劣、论功行赏”的目标下进行。这些企业希望通过设定、评估与个人或某个小团队相关的业绩指标,判断个人或团队对企业的贡献,并给予相应的奖罚,以此激励员工追求更高的业绩。笔者把这种思路称为业绩管理的“人观点”。

　　业绩管理的“人观点”主要将注意力集中在个体员工或较小的单一职能团队身上,在业绩管理全过程中始终将“公平”作为管理的核心价值取向,因为唯有让人觉得公平,才能产生激励,才能获得由此带来的潜在业绩,反之则会事倍功半。

　　DTG通信有限公司是一家从事通信产品研发、生产、销售的国内民营企业,年销售额达到5亿元人民币。表1是这家公司人力资源部制定的业绩考核管理办法的摘要,它展示了“人观点”下的业绩管理的一些典型特征(特征归纳见表3)。

(表1:某民营通信企业的业绩管理办法摘要)

　　从管理职责上看,人力资源部门承担了主要的责任,管理办法也出自该部门之手;此外,考核者主要是部门经理,势必上下考核将是主要考核形式;从业绩考核内容上看,主要关注个体员工的业绩及其它软性要求,并且在该公司的实际操作中,定量指标多为类似销售额、研发周期等结果性指标,而软性指标则比较缺乏明确的评价标准;从“考核结果分档”和“绩效工资计算方法”等内容上,我们可以确认其业绩管理的核心用途仍在于解决奖金发放和相关的员工激励问题。

　　在为这家企业提供咨询的时候,我们听到最多的来自部门的意见主要都是从“公平”的角度置疑管理办法的合理性;而该企业人力资源管理者的典型应对则是“要做到绝对的公平是不可能的”。

　　以个体激励为焦点,以“公平”为价值判断,这即使“人观点”下的业绩管理特色鲜明,也给管理带来了种种难以回避的问题,主要归结如下:

　　1. 个人表现与组织业绩的关联常常难以明确,与个人表现相关的业绩指标设置往往比较主观,很可能出现个体业绩与组织业绩大相径庭的尴尬局面,也因此削减了管理的“公平性”;

　　2. 企业管理中有许多关键业绩指标不是某个个人可以充分影响的,甚至不是某个部门所能驾驭,这些指标在“人观点”下往往很难找到一个“公平”的设定方式;

　　3. 由于个体业绩指标设置的主要目标是评价个体贡献,所以指标之间的关联程度通常不高,容易导致“个人自扫门前雪”的工作状态;

　　4. 由于必须与薪酬等激励方案挂钩,管理沟通很难避免以评价过去表现为重点的倾向,而忽略问题的解决与业绩发展的讨论;

　　5. 常常让人觉得不公平。

　　与“人观点”相对应的另一种业绩管理的思路,笔者称之为“事观点”。正如卡普兰把“平衡计分卡”喻为飞机上的仪表盘,“事观点”的主要管理目标是发现和分析问题,并由此着手解决问题。以 “事观点”为主进行业绩管理的企业主要是跨国公司和一部分高科技行业的大中型本土企业,他们希望设定并评估与组织运营及发展相关的业绩指标,判断战略和执行上的问题及其成因,并提出相应的解决方案,从而促进业绩提升。

　　与“人观点”不同的是,业绩管理的“事观点”直接把目标指向了企业业绩提升,而前者则寄希望于通过个人业绩提升来促进整体。因此“事观点”更关注战略及其执行过程本身的问题,并把人视为其中的一部分予以考虑。“是否反映与组织业绩相关的问题”是“事观点”的核心管理价值取向。(“事观点”下业绩管理操作特征归纳见表3)

　　表2所示的是一家通信行业生产型企业在供应链管理领域的业绩指标片断。这家公司是某500强跨国公司通信事业集团在华的生产和销售中心,年销售额达150多亿人民币。表中所示业绩指标均非出自人力资源部门,而是由相关各业务部门协同提出,由专业商务控制部门及供应链管理部门协同管理,这也意味着指标是否完成的认定并不取决与某个部门经理,而是通过跨部门的系统数据收集来完成。同时,该套指标的完成情况并不与员工的薪酬直接挂钩,事实上也没有哪个单一的部门能够完全控制这些指标,更何况个人了。而指标完成情况通过“红绿灯”系统显示,可以醒目地标示某些运营领域可能存在的问题,提示相关管理人员注意或采取行动解决问题。

　　在这个片断以外,该公司还在各主要管理领域设置了系统的业绩指标。为了管理这些指标,并分析其反映的管理问题,公司雇佣了几十人的专业分析人员从事日常的业绩数据收集、整理、分析、报告的工作,并不断筛选、更新业绩指标,以配合经营的变化。此外,该公司正在通过SAP系统对业绩数据的管理进行整合,以逐步实现业绩信息的高效流转和实时反馈。

　　表2:某通信行业跨国公司供应链管理业绩指标片断

　　从上述例子可以看出,“事观点”下的业绩管理非但不比“人观点”下的操作更容易,反而提出了更高的要求,这主要包括:

　　1. 业绩指标设置的难度大大提高,需要对战略及运营有全面的认识和判断;

　　2. 由于业绩指标常常与多个部门关联,指标数据的收集和分析需要以清晰的职责、流程和一定的专业技术支持为前提,不是一般的管理人员或人力资源管理者可以独立承担的;

　　3. 以“事”为主的管理视点相对忽略了人,尤其是基层员工的能动性,并引发了员工激励上的一系列新的问题(比如“业绩与薪酬脱钩”已成为国际人力资源管理学术界日益强势的观点,但实践上又暂时无章可循)。

(表3)两种管理观点在业绩管理全过程中的特点比较

　　以平衡计分卡等业绩管理工具为代表的主流管理思路结合IT技术的应用,同时配备在战略分析和运营管理上具有高度专业性的管理人才,这已成为在管理上走在世界前列的公司的常规选择,同时也反映了在技术推动下从“人”走向“事”的人力资源管理新趋势,这一趋势也与企业经营的全球化和规模化的趋势非常吻合。

　　尽管如此,大多数实践的先驱并似乎并未完全放弃“人观点”,传统的个人评估、业绩对话和个人发展计划(IDP)等人力资源管理工作仍在继续,并有了新的发展。这首先是因为两种观点下仍有部分通用的内容,部分业绩指标在两种观点下均可应用;其次,个人评估的内容从结果指标逐渐转向行为指标,资质模型(Competency Model)的应用开始普及(表4是上文提到的跨国公司员工资质模型),有效地弥补了事观点对“人”的忽略;最后,笔者相信很少会有企业的高层管理者完全放弃“人本”观念,从一个极端走到另一个极端,毕竟“人”、“事”两面相辅相成,可有侧重,却缺一不可。 表4:某通信行业跨国公司员工资质模型

　　作者柳春鸣系上海人才有限公司咨询顾问。上海人才有限公司致力于以世界级的理念和方法树立管理咨询服务品牌,在多个领域已经成为人力资源管理咨询方面的领导者。欢迎与作者探讨您的观点和看法。邮件地址: consulting@talentshanghai.com