如何设计绩效管理方案

　　绩效管理难做,不受欢迎,不被认可,这是事实。

　　无疑,这已经成为许多HR经理的一块心病。毕竟,绩效管理是人力资源管理的核心,毕竟,企业对HR经理在绩效管理方面的表现抱有很大期望,希望他们能在这方面有所突破,有一番作为。

　　为挽回这种被动的局面,HR经理要做的就是一条:制定计划并快速行动。汤姆·彼得斯说:制定计划并快速行动是青年人的修养。我想,这也应该是HR经理比较重要的一项修养。

　　下面,就来谈谈HR经理在绩效管理方面是“如何制定计划并快速行动”的。

　　如何设计绩效管理方案?

　　通常,设计一份操作性强的绩效管理方案应从以下四个方面入手:

　　一、全面盘点绩效管理所涉及的要素。

　　首先,在设计方案之前,HR经理应坐下来,对涉及到绩效管理的诸要素进行全面的盘点,争取把所有的关键要素都考虑到方案当中。

　　这里,如下要素应作为关键要素进行考虑:

　　一) 人的要素。

　　人是第一位的,人的要素,就是企业员工在绩效管理的责任分工的问题,这是必须首先搞清楚的问题,如果这个问题在方案里得不到有效的解决,后续的工作势必会更加困难,很多企业的绩效管理之所以流于形式,导致失败,多半是因为这个问题没有解决好。

　　那么,在绩效管理中,企业员工的责任分工是怎样的呢?

　　通常,一个企业员工有4个层面的分工,他们是:企业老总、HR经理、直线经理、员工。在绩效管理中,他们的责任分工有如下几点:

　　1、企业老总。主要责任是为绩效管理体系的建设和发展提供支持,推动绩效管理不断得到开展和深入。

　　2、HR经理:主要责任是设计绩效管理建设方案,组织各直线经理有效执行方案,使方案得到落实,作为绩效管理专家,为直线经理提供实施咨询,帮助他们不断得到提高,成为自己主管领域的绩效管理专家。

　　3、直线经理:直线经理应该是企业绩效管理的中间力量,是桥梁,上对企业的战略负责,下对员工的发展负责,其重要性非同一般。

　　4、员工:员工是自己绩效的主人,拥有并产生绩效,他们在直线经理的辅导帮助下不断获得成长和进步。

　　这是绩效管理中人的要素。这里,需要注意的关键点有这么几个:1、如何获得企业老总的认可,这是问题的关键。毕竟,绩效管理企业是整个企业的管理变革,而且不是一般的变革,对有些员工来说,甚至是灾难性的,不可避免地要受到一些阻力,遇到一些困难。这时候,仅凭HR经理一个人的力量是不够的,就要求企业老总必须站到前面,支持并推动绩效管理工作,惟有获得企业老总的支持,绩效管理方案才可能和直线经理见面,否则,一切都免谈。所以,HR经理必须在如何和企业老总沟通并获得老总的认可方面着实下一番工夫。

　　2、前面讲了,直线经理是绩效管理的中间力量,他们才是你的方案最终的推销对象,获得他们的首肯,是HR经理需要花大量时间做的工作。

　　企业老总的支持是很重要,但执行要靠这些直线经理,如果他们在执行当中不尽力,不到位,前面的工作也是白做。所以,HR经理还必须认真做好一个行销计划,把绩效管理方案推销给直线经理,让他们买的明白,用的舒心。

　　二)产品要素。

　　实际上,绩效管理方案就是HR经理制造的一个产品,产品的性能是否优秀,是否实用,用的效果是否好,都将成为直线经理接受方案的检验标准。所以,在人的要素解决了之后,HR经理应着手考虑产品要素。

　　产品要素主要解决为什么、是什么、做什么用、怎么用这几个问题。

　　1、为什么?

　　方案要有说服力,HR经理就必须对企业的绩效管理现状进行深入的调查研究,向管理层提供有说服力的报告,指出当前现状的不足,然后才是有针对性地提出解决方案。

　　2、是什么?

　　毕竟,绩效管理与我们以前所做的绩效考核有很大的不同,无论在理念、方法和工具上都有着很大的区别,如果HR不能很好地描述清楚绩效管理是什么,那么方案也有可能被拒收,甚至被彻底否定掉。所以,HR经理必须思路清晰地把绩效管理是什么的问题解释给企业老总和直线经理,不但要清晰,而且要简洁,太复杂的东西,恐怕也会被时间借口抹杀掉。

　　3、做什么用?

　　解决绩效管理是什么的问题之后,就要解决绩效管理做什么用的问题。与绩效考核的用途相比,绩效管理的用途更加丰富,更加让人着迷,也正因为如此,绩效更加不被管理层接受,他们认为华而不实,不如绩效考核来得直接来得实在,所以,这也是HR经理必须费一番脑筋考虑的问题。

　　4、怎么用?

　　怎么用的问题,是流程的问题。对绩效管理来说,流程设计的是否妥当,将很大程度上影响它的实施。

　　通常,一个完善的绩效管理体系,有如下五个流程:

　　a、设计关键绩效指标。

　　指标是绩效管理的基础,没有指标就谈不上管理,更无从考核,所以,绩效管理方案必须对关键绩效指标的设计做出说明,引导直线经理走到指标管理的正确轨道上,使他们逐渐抛弃先前的任务管理、惯性管理等不良的管理习惯。

　　b、业绩辅导,建立业绩档案

　　在关键绩效指标设计完成以后,直线经理应就关键绩效指标的内容,与员工保持适时的沟通,辅导帮助他们不断提高能力,提升业绩,同时,为使绩效管理更加合理科学,直线经理应为员工建立业绩档案,业绩档案的用处和好处在后来的绩效考核中就可以很真切地感受到。

　　c、绩效考核

　　绩效考核被很多管理者奉为圣经,很多管理者总是在员工表现不佳的时候大谈考核,大有不把你考糊势不罢休的架势。也有很多业界人士认为绩效考核是绩效管理中最为关键的一环,实际上,我认为这种提法是不妥的,似乎整个绩效管理都为了考核,实际上并不如此,绩效考核只能是绩效考核的最关键的一环,永远也成不了绩效管理的最关键的一环。HR经理在设计绩效管理方案的时候应该注意这一点。

　　d、绩效反馈

　　绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节,其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。

　　毕竟,绩效考评的结果是拿来用的,而不是拿来存档的,而没有反馈就根本谈不上使用,没有反馈的绩效考评也起不到任何作用。

　　没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可,就会乱加猜测,影响工作心情;没有绩效反馈,经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用,对继续进行考评没有信心;没有绩效反馈,经理就不能有的放矢地指出员工的不足,更无法给员工提出建设性的改进意见,最终将导致员工的进步受到限制,管理水平也将无法得到有效的提高。

　　这里,我总结了绩效反馈面谈的五步法。

　　绩效反馈五步法

　　第一步:收集面谈资料

　　面谈资料包括:关键绩效指标管理卡、职位说明书、业绩档案管理卡以及其他的相关资料(如工作计划、工作总结等)。

　　第二步:拟订面谈计划

　　在进行面谈之前,直线经理应制定面谈计划,对面谈内容、地点、时间和人员都应做出相应的安排,以便于有效地控制面谈过程,使面谈取得成效。

　　第三步:将面谈计划通知相关员工

　　在面谈计划拟订完毕之后,直线经理应提前通知相关员工,以便于他们能提前做好准备。

　　第四步:实施面谈

　　面谈采取一对一的方式,一次约见一个员工,进行面对面沟通,双方对管理部门的业绩表现做综合全面的沟通,表扬正面表现,以扩大其影响,对负面的表现,本着只描述不判断的原则,提出建设性的改进意见,以帮助员工在未来的工作做的更好。

　　第五步:形成面谈记录

　　在面谈结束时,应形成书面的面谈记录,双方签字认可。

　　e、绩效管理体系的诊断和提高

　　没有绝对完美的绩效管理体系,任何的绩效管理体系都存在需要改进和提高的地方,为使绩效管理体系不断得到改进和提高,我们必须在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断,使之不断得以完善。

　　另外,在解决怎么用的这个环节里,还有一个问题也很关键,就是工具的使用。使用什么的工作,HR经理应予以解决,根据绩效管理的流程,设计相应的管理工具,大概有如下四个表:《关键绩效指标管理卡》《业绩档案管理卡》《绩效反馈卡》,《绩效改进卡》,每个企业有每个企业的实际,HR在做这些表格的时候应紧密结合企业的实际,尤其是关键绩效指标管理,不仅要结合企业的实际,更要结合员工的工作,从网上当下的考核表万万不可直接使用。

　　3结果要素。

　　绩效管理的每一个流程都会产生一些结果,对这些结果怎么使用,方案应给出明确的解释。

　　二)与企业老总保持积极沟通。

　　HR经理在盘点完这些要素之后,应就每一要素的内容与总经理保持沟通,沟通应分多次进行,而且应在方案成型之前进行,否则等你方案全部出来,总经理一看又是个大部头,恐怕要倒胃口。所以,HR经理不要怕跑断退,不断与总经理沟通细节,逐项达成共识之后,才着手开始写作完整的方案,这样总经理接受起来会比较容易一些。

　　三)着手写方案

　　在和总经理就细节的问题达成共识,就可以着手写方案了。

　　四)向直线经理推销方案。

　　在方案定稿以后,HR经理应组织相关的培训研讨,把方案的详细内容逐项讲解给直线经理,把方案“卖”给他们,以获得他们的支持,使方案得以有效的推行。

　　至此,一份优秀的绩效管理方案就可以面世了!