绩效考核之我见

　　你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,你买不到创造性,你买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些。

　　——弗朗西斯(C. Francis)

　　绩效考核是目前流行于各个行业和企业管理过程中的管理工具,诸多的企业在应用了绩效考核之后业绩得到了不同程度的提升。我们在这里没有必要再去赞扬绩效考核多么多么好,那样会显得太理论、不够实际,这里我们要说说在绩效考核中有可能会出现的问题,或许这些问题正在我们的组织中发生……

　　一般企业中绩效考核存在有以下三宗罪:

　　一宗罪:年初的绩效考核工作计划做得很好,可是在实施过程中困难重重得不到有效的执行,部门管理者应付了事,员工不够重视,有悖于绩效考核的初衷;

　　二宗罪:在考核过程中,公司员工缺少参与的积极性,抵触情绪很强,简单的人为绩效考核就是通过反复地填表来挑员工的毛病;

　　三宗罪:考核过程和结果难以公正,不透明,员工心怀不满、怨声四起、同事关系紧张、办公室政治随之产生;

　　其实,以上三宗罪的观点在企业绩效管理中是有偏差的,偏差的原因不在于绩效考核本身,而在于操作这样一套理想管理工具的都是现实生活中实实在在的人。既然有人在,我们就会有七情六欲,我们执行的工具也就跟着有了人的复杂性。正如前一段时间听一位老师讲过,搞企业不是研究数学,企业很复杂,1+1就未必等于2,可能等于1头羊。

　　首先我们来看一看绩效考核是怎样分解的。

　　从绩效考核的任务分解看问题:

　　绩效考核的形成和目标的设定源自于企业的战略目标,企业管理层每年对企业下一年度或者一段时间内的任务进行精心的设计和制定,然后分解到每个部门中去,经过上下级之间的沟通,产生企业既定的年度目标和计划,然后再次分解,层层沟通,将任务分解到部门级以下的若干个层面中去,企业的管理目标和经营目标就得以落实,各层员工为企业共同的目标努力。

　　如下图所示:

　　从理论上讲,这是一种完美的目标管理,企业的目标得以层层落实,各级员工各司其职可以认认真真地完成既定的目标,这个方法看似完美,但实际操作中仍然会存在一些问题,比如目标如何设定。即:年度KPI到底是6项好呢?还是8项好呢?哪些工作应该列为KPI呢?哪些工作应该是MBO呢?哪些工作比较容易完成?哪些工作即使完成了还会存在很多问题?等等,应为这些所有的问题都将关系到员工的切身利益,考核任务一但完不成员工的利益和奖金就会受到影响,我们每个人都能猜想出来员工会怎么办。

　　看过绩效考核的分解,我们开看看绩效考核时是怎样评估的:

　　从绩效考核的结果看问题:

　　在绩效考核的过程中,员工的主管领导是唯一一个评价员工工作业绩水平好坏的人。我们的每一个管理者都不是圣人,不可能完全公正的测评每一位员工的业绩和能力,难免会有一些偏差,即便是公正评价了,每个管理者的标准也不一样,很难在部门之间获得平衡,而企业内部员工会怎么认为呢?

　　1.绩效考核引发办公室政治体现:自己的职业发展和进步在是不是在领导的手里?该不该和领导搞好关系?于是,员工就会拿出一部分的时间来搞搞办公室政治。

　　2.企业文化和绩效考核的影响:绩效评估是企业管理活动,还是官僚活动?评价过程和结果在企业中的公开程度如何?于是,员工就对对企业文化产生歧义的理解。

　　3.评分是目的还是权力的体现:评分的标准是不是为了维护什么?还是鼓励什么?评分标准是公平关系还是个人的喜恶?于是,员工就学会了投机取巧,人浮于事。

　　其实,我们没有把企业管理那么复杂化,把复杂的事情搞得简单一些才是贡献。对于绩效考核我认为一定要做下去,只是要调整一下考核办法。

绩效管理会丢掉了什么?

　　丢掉了创新。

　　(作者郭臻,欢迎您与作者探讨您的观点和看法,电子信箱:workline@163.com)