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(南开大学 公司治理研究中心,天津 300071)
[摘 要]:CEO报酬是一个受到公众、媒体和学者们广泛关注和研究的课题。支持代理理论的学者们主张CEO报酬应该与公司业绩紧密相联,但是实证研究并未为此提供证据。本文从心理契约的角度分析了CEO报酬安排等组织行为对CEO行为的影响,并且构建了CEO关系型心理契约对公司绩效产生影响的机制,提供了一个理解CEO报酬的崭新视角。这对我国企业经理人员的薪酬制度改革提供了重要的理论支撑。
[关键词]:CEO报酬 心理契约 公司绩效 信任 企业管家
用CEO报酬作为控制CEO行为的工具的观点是基于代理理论(Jensen &Meckling, 1976)。该理论认为,现代公司所有权和控制权的分离给经理人员提供了以股东利益为代价谋取自身最大利益的机会,由于很难对CEO的行为进行监督,从而增加了代理人从事机会主义行为的可能性,为了控制这种机会主义行为,需要通过将CEO的报酬与业绩联结起来,以实现CEO与股东利益的相容。但是,无论在欧美还是在我国,那些总经理报酬日益增加的公司的业绩却没有得到显著的提高。在已有的大量关于CEO报酬和企业业绩之间关系的实证研究中,绝大多数研究没有发现经理人员报酬与公司业绩之间存在显著关联关系的证据(Barkema, et al., 1998)。Tosi等(1998)的一项研究表明,只有不到5%的CEO报酬可以由公司业绩来解释。为此,越来越多的学者对完全借鉴代理理论指导企业的薪酬实践产生了质疑和责难,因此也产生了不少相关的解释理论,管家理论就是其中之一。管家理论从解释经理人员本性的角度出发研究CEO的行为问题,成为和代理理论相并列的新理论(Davis, et al., 1997)。基于心理学和社会学的观点,这种理论的支持者认为CEO的角色是一个管家,他们与委托人的利益和目标追求是完全一致的。基于此,经理人员的报酬不应当单纯与企业业绩相联系,要重视心理契约对经理人员行为的影响。本文在Davis等人(1997)研究的基础上,在分析心理契约六大维度的基础上,推导出CEO契约的关系性特征,然后从CEO报酬与企业绩效紧密相联的负面影响出发,运用心理契约理论探索了影响CEO担任股东管家的影响因素,并构建了CEO关系型心理契约对公司绩效产生影响的模型。
一、心理契约的维度
心理契约是一系列与人的义务(雇员所承担的)和权利(雇主所持拥有的)有关的互惠期望的集合( Robinson, 1996;Morrison &Robinson, 1997)。这个概念根植于社会交换理论,该理论认为,人们结成各种关系是为了给予和索取有价值的东西。心理契约是由人们所持有的对与另一方所达成交换协议的本质的信念所构成的。这种契约并不需要相互的认同,只是存在于遵守者的心目中(Rousseau, 1989)。从这个角度看,雇佣就是这样一个心理契约,即雇员在雇主会报答他们的期望前提之下履行其责任(Robinson, Kraatz, &Rousseau, 1994)。
在该领域的最有影响力的理论研究把这种心理契约的特征概括为一个从交易型向关系型过渡的连续体(Morrison &Robinson, 1997)。Rousseau(1990)用规范相关分析对129 名MBA 毕业生的心理契约进行调查,对其中的7 项雇主责任和8 项雇员责任进行了维度分析。最后抽出两组典型变量,第1 组变量反映的是雇员以加班、职责外工作为代价,以换取组织提供的高额报酬、绩效奖励、培训和职业发展,是以经济交换为基础的契约关系,称为“交易契约”;第2 组变量反映的是雇员以长期工作、忠诚和愿意接受内部工作调整为代价,以换取组织提供的长期工作保障,是以社会情感交换为基础的契约关系,称为“关系契约”。从实证角度验证了MacNeil(1985) 提出的员工与组织之间的契约类型可划分为交易契约和关系契约两种类型的观点。Rousseau(1995) 对交易契约和关系契约的特点作了如下描述(见表1)。
资料来源:参见Rousseau, D. M. , 1995. Psychological contracts in organizations: understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks, CA: Sage和陈加州、凌文辁、方俐洛,2003,《心理契约的内容、维度和类型》,《心理科学进展》, 11(4):437-445。
从表1可以看出,交易型契约是具体的,它包括具体的期限、可以观察到结果和不受个人情感影响。而关系型契约是主观性的,它涉及较长时间和更高水平的个人承诺。根据社会交换理论,交易型契约主要集中在交换物品、或者一种商品或服务与另一种商品或服务的直接交换,而关系型契约则倾向于一般化的互惠原则。
1.确切性
确切的契约是明确和显而易见的。例如,雇佣临时工可能会涉及一个高度具体的契约。契约的主观性越强,对工作责任做出详细说明的难度就越大,从而需要雇员和雇主之间的信任。这种信任又反过来促进了关系型契约。由于关系型契约是主观性的,它们更加感性化和难以度量。当双方的理解出现分歧时,就会发生违反契约的情况。Morrison和Robinson (1997)解释了复杂性和不明确是如何使雇员产生雇主已经违约印象的可能性的。
2.期限
这个维度包括雇佣关系的长短和预期的期限。首先,就雇佣期限的长短而言,时间期限越短,越可能导致交易型契约,而长期的雇佣关系可能会形成关系性更强的契约。长期契约相对短期契约而言,前者更复杂和富于变化。其次,雇佣关系的期限是否已经明确规定?如果没有对未来建立契约关系的期望,具体的时间期限可能会倾向于交易型契约,因为没有理由在这种关系中进行任何的感情或长期的投资。另一方面,没有明确时间期限的关系更可能形成关系型契约(Rousseau &McLean Parks, 1993)。
3.焦点
心理契约的焦点范围既包括经济因素,也包括社会情感因素。在契约连续体的社会情感一端的一个例子就是婚姻契约,在这种契约下,关注的焦点一般认为会集中在这种关系的社会情感因素上,几乎不会是经济因素(Willis &Frieze, 1980)。当然,雇佣契约一般都会对经济问题较为关注;另外,也有一些会集中关注社会情感因素。随着雇佣关系的发展,它可以会包括更多的社会情感因素(Rousseau &McLean Parks, 1993)。
4.范围
雇佣契约所涉及的范围有较大的差异,存在从非常狭窄到十分宽泛的多种类型。那些只涉及到狭窄范围的工作会具体规定雇员投入到工作的时间,相对那些工作范围宽泛的契约关系而言,前者会达成一种更倾向于交易型的契约。Guzzo和Noonan (1994)把契约范围看作人们投入到工作中的时间的数量。例如,一个制造厂的工作在5:00钟下班后,就可以把他的工作抛之脑后,而人们会期望一位警察即使在不上班的时候,也应该干预那些违法的行为。
5.稳定性
范围指的是基于雇佣契约的对雇员行为的期望,稳定性则指的是雇员改变契约预定内容的能力。契约的条款会被修改的程度有多大?实践中会有较大的变异,有些可以会较为固定,而另一些是动态性很强,即一些契约比另一些会更具有刚性。Rousseau 和McLean Parks(1993)认为交易型契约较不为人所重视,所以它们几乎不需要进行调整。另一方面,动态契约会更多地注重契约的目标(McLean Parks et al., 1998),这会进一步导致关系型契约。
6.资源
最后一个维度是引自Foa和Foa (1980)的关于一般和公司特殊技能(即Williamson(1985)所指的资产专有性)的研究,也得益于战略性人力资源管理中所涉及到的稀有价值的概念。这个维度既包括非常宽泛的内容,也包括非常特殊的一些项目。契约的内容越宽泛或者越通用,组织对某个人的依赖性就越小,因为可以很容易的将他替换掉。在另一方面,契约越特殊和少见,终止契约关系所带来的成本就越大,这会更多的导致一种关系型契约。越特殊的契约越可能个性化地签订,而一般性的契约则可能会在雇员之间以更标准和一般性的方式来进行协商(Shore &Tetrick, 1994)。
从实践状况来看,很少有契约位于契约连续体的端点上,绝大多数契约都同时包括了交易性和关系性的因素。Rousseau(1995)从雇员与雇主契约期限是“长期的”还是“短期的”,以及绩效要求是“明确界定的”还是“没明确界定的”两角度两水平进行组合,把心理契约划分为交易型(transactional)、关系型(relational)、平衡型(balanced)和变动型(transitional)四种类型。4 种类型的特征及实例见图1。尽管如此,决定某类契约在契约连续体中所处的位置,可以为我们在制定报酬决策时提供重要的信息。就象我们下面将要分析的,CEO的心理契约即是接近契约连续体的关系型一端的例子。
资料来源:Rousseau, D. M. , 1995. Psychological contracts in organizations: understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks, CA: Sage;李原、郭德俊,《组织中的心理契约》,《首都师范大学学报(社会科学版)》,2001.1。
二、CEO的关系型契约
CEO要对整个公司负责,这种广泛的责任导致CEO要承担范围很广的角色,如融洽人际关系、信息传播、制定决策(Mintzberg, 1973),并处理那些不确定而模糊的预期(Kotter, 1982)。CEO责任的这种特性决定了很难为其绩效目标做出高度明确的说明。由于CEO控制了广泛范围内的职能,事件的突发性和多样性需要他们每天都投入大量的精力予以关注。同时,还存在许多显著影响企业绩效又不受CEO的控制的外部因素,如政治环境、产业状况和经济周期等。这种行为的难以细化和预期结果的不确定性使CEO契约偏向契约连续体的关系性一端,包括了一些主观性的因素和较低的确切性。
CEO作为公司的领袖,他不仅需要有能力管理公司财务,而且要处理好那些礼仪性的活动。因此,CEO不仅要制定决策、分配资源,而且还要充当企业与外部环境的联络官。作为公司的名义领袖,CEO要负责确定组织使命,并传达给外界。这需要CEO对企业的忠诚和长期归属,而这些都是关系型契约的特征(Rousseau,1990)。同时,CEO职能的这种综合性特征会要求CEO契约的动态性。即当企业所面临的环境发生变化时,CEO的责任也会被期望随之发生改变,以使组织的战略和结构适应变化的环境。最后,由于CEO作为公司领导者的职位特征,要求他们要掌握复杂特殊的知识、满足组织需要的特殊技巧和能力和非常特别的工作技术。这些特殊的技术和能力使CEO与公司之间建立起一种互惠互利的依赖关系,这会满足CEO和公司双方的利益从而都愿意维持这种关系,反过来会进一步加强CEO心理契约的关系特征。
因此,鉴于CEO 工作包含广泛的职责范围,具有内容的不确定性、预期绩效的动态性以及CEO所拥有的专有性技能等特征,我们认为CEO 的心理契约是关系型心理契约。
三、CEO关系型心理契约对公司绩效产生影响的机制
CEO关系型契约的特征首先受其职位性质的重要影响,同时这还会受到企业环境、报酬计划和时间长短等因素的影响,这些因素的影响可能是积极的,也可能是消极的,具体要视CEO心理型契约得到维护的程度而定。而关系型契约又是与管家理论紧密联系在一起的,CEO与董事会之间的契约的关系性特征越明显,CEO充当公司股东管家的可能性就越大,从而有利于提高公司的绩效。
1.CEO工作特征
McLean等(1994)认为,违背心理契约的后果可能仅仅是努力程度的降低(例如,只会做一些必要的事情,额外的事情则一律不会去做)。也可能是带来伤害性的行为(例如逃避、疏忽、甚至是故意的破坏)。这些行为的强烈程度取决于雇员感知到的契约被违背的程度。当契约违背发生在CEO身上时,会造成一些特殊的问题,因为CEO工作的性质提供了大量的使公司难以正常运转的机会。CEO面临着一些不易回答的问题和难以解释的情形:这些都为他们提供了在决策时按照他们自己的思路进行的机会(Finkelstein &Hambrick, 1996)。由于CEO工作性质的复杂性,依据代理理论设计的各种激励约束机制并不能解决甚至会激发CEO们的机会主义行为。所以,要给予他们充分的信任,当发现公司并不信任他们的工作时,那些原本会真诚地为公司工作的CEO会降低他们的努力程度。这种由CEO工作特征所决定的关系型契约是基于信任假设基础之上的(Keller &Dansereau, 1995),每一方都相信其它参与方的公平和公正。
2.基于绩效的报酬
代理理论强调的是代理人逃避履行责任以及如何解决这种偷懒问题。代理人被假定为是自私的,如果他们的私利得不到满足,他们可能无成本的退出现有公司而去寻找另一个委托人(Rousseau &McLean Parks, 1993)。Finkelstein和Hambrick( 1988)认为,假定CEO主要是受金钱激励的想法过于简单,这种假定忽略了CEO其它的特征以及CEO在公司中的角色,。
CEO的关系型心理契约是以信任为基础的。信任是一个人对其他方将来的行为会是有益的、良好的、或者至少不会损害自己的最大利益所抱有的期望、假想、或者信念(Robinson,1996)。委托人为了尽量避免CEO的机会主义行为,把CEO报酬与公司业绩紧密相联,但这会反映出双方信任的缺乏,而不被信任会破坏基于信任的关系,降低士气,形成一种鼓励机会主义的氛围(Frey, 1993)。有些研究已经发现,越是用财务控制的方法来监督管理者,管理者的风险规避程度会越大。但是,为了适应外部快速变化的环境,CEO必须准备去冒险,并对公司员工的冒险行为给予鼓励。然而,那些基本报酬被牢牢地与公司业绩绑在一起的CEO并不能从可能的冒险失败中获得任何保护,即使他们是在真心实意是为公司谋取利益。
3.组织环境
在某些环境条件下,信任在CEO——董事会雇佣关系中的重要程度要高一些。譬如,在非营利性组织中,CEO与董事会之间的价值联结会更加紧密。关于经理人员报酬的研究还发现,在高度复杂和动荡、董事会缺少必要技能的环境下,CEO通常被授予更多的决策权力(Gomez-Mejia &Wiseman, 1997)。此外,在一项关于CEO决策权力的研究中,Finkelstein和Boyd (1998)发现较高的公司业绩是CEO拥有较多决策权力结果。
4.时间因素
时间也是影响CEO关系型契约的重要因素。基于代理理论的研究认为,随着时间的推移,CEO报酬与企业绩效之间的关系会越来越微弱,代之而来的是CEO权力的增大和管理者堑壕的形成。然而,社会交换理论从不断增长的知识、CEO与董事之间信任增强的角度对这种现象做出了不同的解释。正如前面所提到的,时间期限越长,心理契约就会更倾向于关系型。CEO在公司中任职的时间越长,契约就会以越关注那些社会情感因素,因为一起共事会增强契约的关系性特征。不断的重复互动会把社会情感的考虑引入到契约中来,从而带来信任水平的提高和对其它方利益的关注(Rousseau &McLean Parks, 1993)。有实证研究结果表明,平均而言,CEO的任期少于5年,甚至有不少的CEO在一年之内就离开了其工作岗位(Gomez-Mejia, 1994)。较短的任期会降低培育关系型心理契约的机会,并会促使CEO采取一些自利性的财务决策,即以公司的长期发展为代价提供短期的报告赢利。
因此,建立CEO与企业之间的心理契约并获得维持的话,会引致积极的CEO行为。组织通过对雇员利益的关心来显示组织的支持,反过来,也会激发雇员要报答的责任感。图2简要表述了CEO关系型心理契约对公司绩效产生影响的机理(Kidder &Buchholtz, 2002)。
资料来源:参见Deborah L.Kidder, &Ann K. Buchholtz, 2002. Can excess bring success? CEO compensation and the psychological contract. Human Resource Management Review, 12:599–617.
四、CEO的关系型心理契约对我们的启示
关于CEO报酬的研究大多局限于经济因素对CEO行为的影响,对报酬与绩效之间的关系上,我们认为这种研究导向可以有些片面。众所周知,激励是一个复杂的问题,然而,为什么我们又要简化CEO的激励问题,仅仅考虑经济因素,而忽视重要的社会心理因素呢?就象Thurow (1997)所建议的,相对于组织的收入和费用而言,CEO报酬的成本是微小的,然而,当我们以一种可信赖的方式来对待CEO的话,他们会对公司业绩带来巨大的影响(Hambrick& Finkelstein, 1987)。在本文中我们从CEO作为社会人的角度,分析了依据代理理论制定CEO报酬的弊端,运用心理契约理论解释了CEO报酬等因素是如何影响影响企业绩效的。
我们在本文中强调CEO的心理契约,并不是说代理理论的治理观点是错误的,只是认为它只是说明了问题的一部分。并且,CEO作为复杂的社会人,在对其进行激励约束的时候,仅仅经济因素是远远不够的,例如,关于组织公平的研究已经说明,人们所遭受对待的方式会影响其对环境的认知和行为方式(Cropanzano, 1993),与公平、期望等问题密切联系在一起的心理契约对CEO的行为会产生重要影响。一些学者已经开始探索如何把代理理论与社会理论整合在一起。例如,Murphy (1986)认为,在CEO任期初期其报酬应该与业绩挂钩,但一旦董事会已经认识到CEO的技术和能力,CEO的报酬契约就不能再完全依照企业的绩效,因为企业绩效经常会超出他们的控制。这也同时说明,由于董事会与CEO之间的关系不同,在不同企业间、同一企业的不同时间阶段内,在从交易型向关系型过渡的契约连续体上,会存在着多个最优的信任水平,这就需要企业根据自身的实际情况来决策。
另外,合适的心理契约的重要价值还在于,它可以用来解释在一些经理人员报酬的实证研究中发现的意义不明确的结论(经理人员的绩效报酬之迷),即,CEO报酬与公司业绩并无显著相关关系,这是因为,随着CEO与董事会之间信任关系的发展,董事会两者之间心理契约的关系性特征越来越明显,从而CEO报酬与绩效之间关联关系越来越低,甚至变得统计上不具有显著性。
总而言之,CEO心理契约的观点可能会对我国企业经理人员的报酬制度改革提供了重要理论支持和方向借鉴。首先,启发我们在认识经理人员的报酬水平和结构的时候,不同仅仅局限于与内部员工之间的比较,由于CEO工作职位的特征性,要大胆的拉大收入差距;其次,在根据企业绩效提高经理人员报酬的时候,要认真分析所增加报酬的边际价值,是否我们所支付的一部分报酬不仅没有发挥积极的激励约束作用,反而抑制了经理人员作为公司管家的积极性?第三,不同企业所面临环境的复杂性和动荡程度不同,董事会与CEO之间了解的程度不一样,在利用CEO契约对经理人员进行激励的时候,应具体情况具体分析,科学选择董事会与CEO之间信任程度,不能一味地加强心理契约的关系性特征,否则会适得其反。
参考文献:
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12. 李原、郭德俊,《组织中的心理契约》,《首都师范大学学报(社会科学版)》,2001.1。
CEO Compensation, Psychological Contract and Corporate Performance
Niu Jianbo
Abstract: CEO pay is a topic that has discussed by the public, consumed the media, and fascinated researchers for years. Although there has been considerable attention paid to the impact the CEO has on the nature of the firm, virtually no research has been conducted on the impact the firm has on the nature of the CEO. We present a theoretical framework that shows the mechanism how the firm’s behavior toward the CEO will influence whether the CEO acts as the firm’s steward or engages in self-interest maximizing behavior. This is a new aspect to understand CEO compensation and can build the theoretical foundation of the innovation o CEO compensation.
Key Words: CEO Compensation; Psychological Contract; Corporate Performance; Trust; Corporate Steward
