三洋制冷的绩效管理系统和应用分析

　　绩效管理是由组织进行的一系列以员工为中心的管理活动,而且是一个动态的沟通过程,其最终目的是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效,即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。大连三洋制冷有限公司根据企业发展战略的要求,根据多年的理论探索和实践检验,逐步形成了一整套比较完整的绩效管理系统,基本保证了企业经营管理活动的有效运行。

　　三洋制冷的总务部是公司绩效管理的归口管理部门,在整个系统中起组织和领导作用,负责制定相关的流程和程序及考核原则,提供各种相关培训,统一协调和组织各部门实施,并且汇总各部门的考核结果予以复核和公布,还具有最终奖罚的权利。在总务部之上,公司成立了一个考核小组,由一名副总经理担任组长,对公司的绩效管理工作进行统筹领导。

　　三洋制冷企业文化的核心是持续改善,这和绩效管理的目的是非常相符的。要想改进工作,必须先发现问题,因此三洋制冷是从绩效考核入手,找出与目标指标的差距,拟定对策,解决问题,从而完成绩效管理的循环,达成提高绩效的目的。

　　总务部的绩效管理工作主要是通过以下途径实现的:

　　一、 以企业经营目标指标为中心的绩效管理过程

　　绩效管理是一个完整的系统,它通常是从计划制定与目标设定开始的。经董事会的审议批准,三洋制冷每年年底都要向全公司公布新年度的主要经营目标指标,例如销售额、利润、费用、产值和产量、存货资金、质量、技术开发、降成本等,并且由财务部分解到各个部门,由各部部长与公司签订责任状,然后制定本部门的年度指标和分解成月度指标,并且层层落实直至个人,成为主要考核依据。在这个过程中,财务部和总务部不断和各部门进行沟通,最终确定双方认可的考核标准,避免今后可能出现的争执。各部门的计划汇总后,就成为公司的总体计划。

　　在绩效考核和反馈阶段,从每年一月份开始,各部门都要把本部门经营指标的完成情况上报给财务部,财务部在每月月末对各项数据进行汇总,并把实际完成情况与当月的计划值和去年的同期值进行对比分析,形成报告,提交给总务部,再由总务部把从其他部门得到的考核结果进行汇编,经公司考核小组审核后,在下月初以O/A(协同办公系统)方式在内部网上公布,对没有完成月度目标指标的部门提出整改的要求,相关部门必须进行书面说明拿出整改方案和对策,并迅速组织实施。考核小组将在下月度考核时进行检查,确认改进效果,从而完成一个绩效管理的循环。

　　工作绩效考核可以根据企业的具体情况分为月度、季度、半年度和年度考核,按照事先确定的目标指标及其衡量标准,考核部门及主管实际完成的绩效情况。在三洋制冷,这种考核每月均进行,每个季度进行一次汇总考核,由考核小组提交给公司的经营层审议,对没有完成目标指标的部门,除确实具有不可抗力的因素而免责外,部门特别是部门的主要管理者将要受到一定的经济处罚。而每年6月末所进行的考核,其结果涉及到上半年绩效奖金的发放。而年终的绩效考核如果没有达标,则年终奖就要受到影响了。当然,如果你完成了部门的目标指标,特别是超额完成,则可能得到相应的奖励。

　　但是从多年来的实际管理情况来看,大部分人普遍把绩效考核等同为绩效管理,而且形成了根据考核结果来进行奖罚的思维定式,导致员工们重点关注的是考核结果和如何避免被处罚,而不是把注意力集中在工作改进上。即使在考核结果的处理方面,大家也普遍反映是奖得少,罚得多,特别是在季度和半年度考核时很少给予奖励。而且处罚较迅速,奖励较滞后,又经常是拖到年终才给予奖励,不仅使奖励效果容易出现淡化,而且如果在年终奖励之前又出现一些问题,奖励可能被处罚所抵消,甚至忘记给予奖励,而又进行处罚,结果容易使大家养成“不求有功,但求无过”的不思进取倾向,丧失了改进工作的动力。此外在各部门都超额完成目标指标时,由于年终奖的奖金总额是基本上固定的,大家反而很难拿到超额奖,只能在各部门间进行平衡,就会出现超额白干的情况,难以向下级交待,起不到激励作用。

　　这种绩效考核还存在一些弊端。首先,为了迎合董事会的要求而人为地设定过高的经营目标指标,有可能出现公司的各部门的主要目标指标均没有完成的情况,这是否要进行处罚?通常是法不责众,不了了之。其次,营销部门是车头,大家常说“火车跑得快,全靠车头带”,如果营销部门订货指标低于计划值,则其他相关部门的产量和产值、采购成本、费用等指标,即使主观上再努力也很难完成,这时处罚还是不处罚?也就是说,当公司和大部分部门没有完成目标指标时,考核部门缺乏能力去分析是外部环境的不可抗力,还是内部的努力不足,导致绩效管理工作虎头蛇尾。这些,都是今后绩效管理方面需要思考的问题。

　　在对各部门进行考核后,每个月的主要数据经财务部汇总后,还要提交给中日双方的股东,与董事会计划相比较,如果董事会或股东认为公司整体绩效出现问题,就会提出质疑,要求解答和改进。季度、半年度和年度也要进行类似的考核,在每年两次召开的董事会时,考核的更加全面。

　　二、 各部门间的面对面相互考核

　　为保证公司整体绩效的提高,三洋制冷努力建立全部门相互考核的机制,力争做到每个部门既是考核部门,又是被考核部门,互相制约和监督,及时发现问题和解决问题,从而既保证了本部门绩效目标的实现,由协助其它相关部门达成目标,最终提高了公司的整体运营效果。

　　品质保证部对原材料采购质量、生产过程质量、售后服务质量等工作和质量、环境等管理体系进行考核,但同时,他又受到其他部门在原材料入厂检验合格率、对生产现场的质量支持和服务等方面的考核。每月月末出具品质考核月报,既提出问题,又给出改进的对策。

　　生产管理部和制造部对合同准确性、生产进度、物资供应进度、物资供应进度,设备和技术准备状况、技术和质量支持工作等进行考核,但同时又受到其它部门的质量完成情况、产量完成情况、工艺执行情况、设备操作、是否按期交货等的考核。每月月末出具的生产制造考核月报,既指出已发生的问题,又提醒相关部门注意下期的工作改进。

　　除上述部门外,各部门均分别形成财务、总务、设备、安全、技术等考核月报,这些考核情况日常就进行了处理和记录,并在月末汇总成文,提交给总务部,由总务部在下月初以月报汇总的形式下发给各个部门,要求对存在的问题拟定整改对策,避免重复发生。对于重点问题,还要加上考核小组的具体要求或者总经理的批示,以引起责任部门和主管的重视,加大改进力度。

　　在这些考核月报中,比较重要的是《生产考核月报》,其内容来自每天编制的《生产考核日报》,除对每天的生产进度进行通报外,还对影响生产的各种因素进行说明,要求相关部门及时进行改进。

　　在部门间的相互考核中,发现还存在一些不完善之处,例如比较缺少对财务部和总务部这两个主要考核部门的考核;考核月报中考核内容写得比较含糊,不愿意指出责任者;一些共性的问题反复发生而得不到解决,等等,这些都是今后需要解决的问题。

　　三、 对普通员工的绩效考核

　　在《三洋制冷的现场考绩效核和管理》一文中,已经详细说明:制造部对员工的考核是逐级考核制,员工们除受到上级考核外,还受到各职能部门对制造部的考核。而普通管理人员,除了受到上级的考核外,主要受到相关联业务部门的日常考核。例如生产管理部的《生产考核日报》通过O/A向全公司公布,对影响生产的各种问题点逐日进行披露,经常引起有关部门和直接责任者的不满,直接责任者会受到批评甚至经济处罚。这里出现的问题是,上级过于看重考核结果对本部门的不良影响,用处罚下级来向公司和相关部门表示我已经处理了这个问题,有意无意地推托自身责任,而忽视了工作改进。

　　需要注意的是,不能把绩效考核等同于绩效管理,前者只是后者的一个组成部分。作为上级,需要帮助下级确定目标,根据考核中发现的问题,协助员工提高能力,制定改进计划,从而达成目标,提高效绩。而且,一次绩效的提高并不是绩效管理的结束,而是新的绩效管理的开始。有效的绩效管理是一系列活动的连续不断的循环过程,一个绩效管理过程的结束,是另一个绩效管理过程的开始,通过这种循环,员工和部门的绩效得以持续提高。在绩效管理中,上级起着非常重要的作用,它应该协助下级改进工作,提高绩效,而不能把绩效考核为工作重点,只考虑对员工进行处罚。这种把绩效考核等同于绩效管理的认知,是许多公司的经营者和管理者最容易犯的错误之一,需要逐步转变观念,以提高公司和个人的绩效为目的进行考核工作。

　　四、 对主管的绩效考核

　　在三洋制冷,对担任课长以上职务的主管人员,除上述三种考核外,总务部还从2001年起引进360度的考核方法,根据设计的考核表,由主管的上级、下级、同事和客户进行考核打分,考核的对象主要是担任一定管理职务的部长、课长,再结合部门的目标指标的完成情况,从而力求对课长以上的管理人员进行了比较全面的总体评价。

　　这种360度的评价方法其目的是促使主管的工作行为与组织需求和企业发展战略目标相结合,来提高个人和公司的绩效,但是在经过几次考核后发现还存在着一定的缺欠:首先,参与考核的人有考核的权力却不必负有责任,容易出现乱评分的现象。其次,它没有考虑到部门人数这个权重因素。例如,制造部和营销部人数众多,在评议时,可能会出现对本部门的管理人员打分高而对其他部门管理人员打分低的情况,从而造成最终结果的不公平。再次,由于客观条件的限制,一些存在的问题可能是单纯依靠主观努力所难以解决的。例如,国产钢材质量差,对生产影响大,改进非常困难,而制造部员工可能给采购主管打分低。最后,如果主管的责任多,则与其它部门和人员的冲突也多,可能出现越能干而评分越低的现象,对骨干的士气带来严重的不良影响,这些都需要在今后逐步完善。

　　三洋制冷虽然已经建立了绩效管理系统,并且在实践工作中不断地进行完善和发展,但是还存着在一些需要在今后工作中改进的问题:

　　1、培训力度不够,范围不广。目前仅有直接负责绩效管理的人对相关概念较为清楚,大多数主管习惯性的把绩效考核等同于绩效管理,在工作中以考核结果为主,不能形成一个完整的绩效管理循环。

　　2、进行绩效沟通和绩效反馈不足。绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程,如果缺少有效的沟通,就难以保证绩效管理的有效。而主管不把考核结果反馈给员工,将导致绩效管理出现中断,容易出现主管以绩效考核为绩效管理的终点,根据考核结果进行奖罚,忽视了工作改进。

　　3、对主要考核部门如总务部和财务部的考核缺位,或者不关痛痒。

　　4、只有针对主任以上管理人员、普通管理人员和一线员工的三种表格,需要针对不同的工作岗位进一步细化考核。

　　总之,绩效管理是一个不断循环的过程,前一个循环的终点就是后一个循环的起点,持续改进,循环往复,以至无穷,而每一个循环的完成,都可以使个人和组织的绩效提升到一个新的高度。这也是三洋制冷努力追求的目标。

　　作者徐新跃:大连理工大学MBA,目前担任大连三洋制冷有限公司生产统括本部副本部长兼生产管理部部长,负责公司生产经营相关联工作的统筹管理,具有比较丰富的实战经验和扎实的理论基础。

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