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管理观念滞后 考核流于形式
加强绩效沟通 提高组织绩效
笔者所在公司人力资源部在近日对一年的工作推行进行了总结,并对2005年人力资源管理工作进行规划。规划后的绩效考核在整个公司引起了轩然大波,05年,我们的绩效考核的主题是:将每一个员工工资的40%用于考核,如果公司盈利则年终发放这40%的工资,反之,则拿不到全部的40%工资。公司所有的员工无一不对这一考核方案议论纷纷。
绩效考核流于形式
从笔者所在公司的人力资源部在整个公司的地位就可以看出,公司对人力资源越来越重视。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容,公司认识到考核的重要性,并对绩效考核投入了较大的精力,初始的目标是通过绩效管理配合公司战略,提高公司的核心竞争力,提升员工绩效;通过绩效考核进行激励与淘汰,进一步优化人才机制。
但是,人力资源部在进行考核时,只是列出了厚厚的一叠,让各部门的主管填一些繁琐的数据,简单的加权打分,连面谈都不进行,更别说对员工进行职业生涯的规划了,明确下一步的工作方向和发展目标了。给我们员工的印象是绩效考核就是扣分,扣了分就是扣点工资,最重要的是为什么要扣就不得而知了,一切都是主管们的感觉。而主管们也不把绩效考核当作员工业绩管理的工具,感觉到十分麻烦。这样的绩效考核能产生什么样的效果可想而知了!
各自为阵、部门利益至上,同样导致了考核流于形式。公司各个部门按职能划分,员工只对自己的上级主管负责,对各自部门需要处理的事件都是优先处理。各个部门都尽可能地占有公司资源以及获得最大利益,很难达到整个协调、沟通过程的整体最优。也就是说公司的部门之间没有密切配合,直接影响了公司整体优势的发挥。不仅如此,部门间拖后腿的现象也时有发生。另外,缺乏整体的部门间的协调和有效地沟通,人力资源管理就是人力资源部的事情。目前公司大部分员工认为人力资源管理是人力资源部的工作,对人力资源管理工作仅仅是配合,而没有各自部门人力资源管理的宏观规划,就更没有各自部门的员工职业生涯规划了。
管理观念的落后是导致绩效考核工作流于形式的根源。公司的管理基本上还停留在民营企业创业阶段的管理模式,管理模式没有跟上公司规模的扩大而改变,管理人员与员工在工作中的随意性较大,没有意识到管理应该是一种有章可循的模式。总的来说公司的绩效考核投入与产出比失衡。绩效管理在公司被片面地理解为绩效考核,导致了考核只是流于形式。
员工得到了什么?
公司员工普遍认为,绩效考核就是惩罚,就是公司扣工资的一个手段。公司的绩效考核成绩与工资挂钩,在开始实施阶段,大家都对新鲜事物感到好奇,在思想上给予了一定的重视,因为大家都害怕自己的成绩不好,直接牵涉到资金的收入,还有就是面子的问题。这样,工作成绩在一段时间内得到了提升。但是,经过了一段时间后,却出现了这样的现象:其一,中国人都好面子,员工都会相互攀比考核分数,最后每个部门成员的考核分都差不多,考核分差距很小;其二,有的地方有工作失误,考核时被扣分,也感觉无所谓,因为就是扣几块钱的问题,大家都已经麻木,这样的考核根本起不到考核改进工作和激励的作用。
事实上为了考核而考核,就失去绩效考核的本质。主管对打分感到麻烦,但也不想得罪下属们,给每一个下属打分都差不多。久而久之,当然大家都不愿做绩效考核,即使做,也只是为了应付,轻描淡写地做。这样的绩效考核必然流于形式。另外一种现象就是:主管对下属的考核存在很大的弊端,关系好的,分数也就高一点;下属与主管有意见相左的时候,到考核的时候大多也就是低分了。这种“近亲效应”现象的发生,也会导致部门间的不和谐。员工思想上也就会产生极大的反感和抵触情绪。
我们要改变什么?
要使绩效考核真正落实到实处,不仅仅是方式方法的问题,关键是认识问题和执行问题。要以考核促进员工的发展,通过考核发现员工的不足,进行人力资源开发,纠正员工在目标的实施过程中的偏差。应明确绩效考核不等于绩效管理,才能利用好绩效考核这一工具。
改变管理观念,强化制度。粗放式的管理已经不能适应公司的发展,管理应重视每一个细节,落实每一个细节。回到绩效考核本身,为什么会有人觉得绩效考核是填表,为什么会有应付式考核,那是员工对公司的制度了解不够,没有了解制度所要达到的目的。只有制度得到执行了,细节得到重视了、落实了,绩效考核才是有意义的评价,要不然,评价永远是量的评价,虚的评价,而忽略了质的评价、过程的评价、细节的评价。
加强部门间的沟通与协调。人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监督,各部门管理者应积极主动参与、配合、执行,有效运用好这个管理工具。人力资源管理的工作并不仅仅是人力资源部的工作,而是全公司本身的工作。部门利益至上只会导致公司资源的浪费,当公司发展到一定的规模之后,整合公司的资源就显得尤为重要和必要,让公司的整体利益最大化,发挥公司整体优势。
公司管理者的主要工作内容应放在管理和对人员的培养和提升上,应把部门的人才建设作为重点来抓,而不仅仅停留在打打分数!考核的分数不仅仅是为了奖惩,奖惩只不过是强化考核功能的手段,考核不仅仅是为了调整员工的待遇,调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。管理者应注重各自部门人才的建设,建立一个公平的平台,通过绩效考核,作为员工晋升、淘汰的依据,激励绩效好的员工,触动绩效差的员工,
加强绩效沟通。在从某种意义上来讲,沟通是管理的本质。绩效沟通的目的就是为了“发现问题,解决问题”,主管与下属都可以通过这种方式获得进步。一方面,主管在不断的发现问题,解决问题中,使管理者管理水平得到提高的同时,也提高了组织绩效。另一方面,员工在实施绩效计划的过程中,通过沟通了解其执行情况,加以分析和辅导,可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素,排除干扰。
绩效考核需要广大员工基础。通过培训来推动员工职业化进程,以确保员工的工作和职场表现符合公司制定的工作程序、方法、要求。公司应通过指导、贯宣等方式员工树立正确的绩效考核观念,了解绩效考核的真正目的是发现问题,提高员工绩效,在帮助员工的同时帮助企业提高绩效。同时,考核的执行者应不断保持与员工的交流,制造一个开放的环境。绩效考核的运行达到企业的目的,它必然有广大的群众支持基础。
总而言之,我们要根据我们的环境推行绩效考核,而通过绩效考核再造管理模式才是我们最终的目的。绩效考核能给企业带来资源整合,优化人力资源,使公司在激烈竞争与飞速变化的市场环境中,产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度都达到更高的水平。
(作者舒平,营销科班出身,具有丰富的营销理论和实践经验,致力于家电、快速消费品等其它行业的的研究。曾在《总裁》、《企业研究》、《民营经济报》等多家权威知名财经媒体发表过数十篇文章,全心致力于品牌传播方面的研究和实践。欢迎您与作者探讨您的观点和看法,电子信箱:pingshu2001@163.com)
