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“高目标成就高绩效,低目标带来低绩效”,听起来似乎很有道理,也很美,这也成为许多组织管理者设定目标的基本理论依据。
事实果真如此吗?研究表明:尽管目标设定能够激励建设性的行为,但在人们无法完成自己,特别是别人定下的目标时,预定的目标会成为员工不道德行为的诱因。尤其是目标设定中包含了与目标相关的奖励与惩罚措施时,因目标引发不道德行为的可能性就越大。而且,当员工通过努力已经极其接近设定的目标、但又还没有达到目标时,员工很容易去弄虚作假,捏造数据,因为在员工看来,此时作假的收益是远远高于其成本的。因此,为了完成目标,销售人员虚报销售数据,生产人员将不合格的产品装运发货,维修中心会对产品做不必要的修理并拖延维修时间,财务人员也会为了迎合股东及金融分析师而铤而走险,而这些都已完全背离了企业经营及目标设定的根本出发点,即获得高绩效。
目标的设定与员工的实际表现之间的相互影响往往比一些管理者认为的要复杂得多。虽然在大多数情况下,过低的目标无助于绩效的改善,但如果认为无需员工参与目标设定的过程,仅仅依靠设定较高的目标就能提高绩效水平,那就是大错特错了。
对于目标设定的SMART原则已为许多管理者所熟悉和接受。尽管道理浅显易懂,但真正做起来却并不容易。管理者在设定目标是如果能遵循以下基本原则和方法,将不仅有助于确保目标的合理性,为员工所理解和接受,同时还会使目标更加切实可行,真正提高员工及组织的绩效水平。
对目标进行全面审视,使目标符合组织总体战略及目标。任何部门和员工的计划和目标都应以组织的战略和目标为基础和前提。组织的战略和目标为部门及员工个人目标的设定明确了方向,确保部门或个人的目标与组织战略一致,并支持组织战略。如果偏离了组织发展的战略和方向,那么部门或员工的目标越是“宏伟”,对组织的负面影响就越大,这正是所谓南辕北辙的方向性错误。对目标的审视与修正应贯穿目标设定及计划实施的全过程。
让下属和员工直接参与目标的设定。如果能够实现,组织的领导和管理者当然希望目标越高越好,但问题是,并非管理者希望下属和员工达到怎样的绩效水平,员工就能够达到。在为下属和员工设定目标时,管理者需要弄清楚下属和员工是怎样看待领导为其所定的目标的。一个不争的事实是:员工往往对他们参与制定的目标更加投入,对完成由自己参与制定的目标也会更为自信,自主性也会更强。自然而然,这样的结果会使员工创造更好的绩效表现。
注重目标的可行性。对组织或部门目标的分解一定要注重其合理性,不可随意夸大和缩小。有些管理者在为下属设定目标时总是喜欢将总目标放大后再去分解,他们认为这样可以将组织和部门压力有效地传递给下属,从而减轻管理者本人的压力。然而在大多数情况下,过高的目标会适得其反。当员工认为通过自己的努力也无法完成既定目标时,他们往往会自暴自弃,采取放弃的态度。
应有一定的措施确保目标的实现。设定目标并非最终目的,最重要的是要实现目标,因此,目标实现的过程比目标设定要重要得多,也复杂得多。在设定目标的同时,管理者应告知下属员工与目标相对应的计划和方法,以及为了实现目标他们可以使用的资源、可以获得的培训等等。实现目标的过程并非与计划完成一致,同时组织所面临的环境也可能发生改变,因此,在设定目标时,完备的权变计划是十分必要的。
合适的激励。这包括三方面的意思:一是激励要适度,过强的激励不仅会提高激励的成本,同时引发不道德行为的可能性也会大大提高;过弱的激励则难以起到应有的效果。特别是目标定得比较高时。二是不要注重激励的层次设计。有些管理者强调明星、英雄,对他们采取超强激励,而对其他绩效表现不错的员工视而不见,这种做法往往会助长个人英雄主义,也会引发或加剧员工之间的矛盾,无助于团队的建立。当你给超额完成目标的员工奖励欧洲旅游时,建议你同时也对那些经过努力百分之百完成目标的员工国内旅游的奖励。三是要针对不同的员工采取不同的激励。只有当激励措施能满足被激励者一定的需求时,才能起到激励的作用。显然,单一的奖励无法迎合所有人的胃口,而且同样经济成本下不同的激励方式对人的激励程度也是有差别的。因此,管理者必须努力与员工共同去发现其最大的激励因素:是物质奖励、培训、发展机会、良好的工作氛围,还是其他的什么回报。在这里,建议您尝试使用奖励包的形式,从而使达到绩效标准的员工有一定选择的空间。如果每位员工心底都有一个强大的动力推动其创造最佳的绩效,那么管理者就不必为目标的实现过多地担心了。
