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我们知道绩效考核一般是从成绩、知识、技能和态度四个方面进行,考核的结果可用作薪酬调整、培训、职位调整以及续签劳动合同的依据。对于优良的工作业绩给予提升薪酬或晋升职位或签订长期劳动合同这既是奖励也是激励。对于工作业绩还不理想的,从知识、技能和态度三个方面分析原因,从而确定培训内容、是否调整职位或终止劳动合同。但在实际中,为了体现公平的形式以便各部门或各职位的比较甚至全体员工考核分数排序的需要而将绩效考核设计成统一的格式,由于它忽略了各部门与各职位工作内容不同要求也不同的本质,可想而知这样的考核结果如何能得到包括公司管理层在内的认可,管理层也不会依据此结果进行薪酬调整,这样业绩好的得不到表彰,业绩差的得不到相应的处罚,如此良莠不分,只会促使大家混日子,同时这样的企业也不会因为绩效不好而终止劳动合同,这样久而久之,绩效考核也就变成形式,管理层和员工都不重视。虽然它可能部分起到确定培训内容的效果,但很多人缺乏参加培训的欲望,所以培训工作也很难有效果。
公司经营战略目标的实现需依赖各部门共同良好的工作,所以公司需要将经营战略目标分解到各部门,对各部门的工作完成情况进行考核,这是对部门的绩效考核。我们重点谈如何对个人的绩效考核。
在将公司的目标分解到部门后,由于职位分工的不同,还需要将部门目标分解到个人。这由各部门经理根据部门目标结合员工日常职责(主要参考职位说明书)依据SMART和KPI原则设定具体的工作目标和指标,并给出权重。在判断权重时,要遵循二八原则,期末(月末/季末/半年末/年末)根据实际表现给予评分,并将评分结果和相应的薪酬调整、职位晋升以及劳动合同结合起来。对它的考核称为成绩考核。公司根据部门绩效考核的结果确定薪酬调整的比例,部门在公司给予的薪酬调整的范围内(包括调整总额和调整比例),根据各员工成绩考核的结果确定每位员工的薪酬调整比例。
第二种称为能力考核。此考核是依据成绩考核的结果,从知识、技能和态度方面展开,由于此考核的主要目的是分析绩效原因,确定培训以及职位调整的依据,是作为部门人员管理的参考,具体的项目由人力资源部统一制定。由于此考核不需要和其他部门进行比较,可由部门自行决定是否给予权重。
下面以某人事招聘专员张三的考核为例说明:
张三的成绩考核表如下(100分制):
该公司根据公司总经营目标和人事部部门目标完成情况决定给予人事部整体调薪10%,人事经理根据公司给予的调薪比例结合张三的目标完成情况(91.95/91.2*100%=100.8%)给予张三调薪12%。
张三的能力考核鉴定表(100分制):
评分标准:
100-工作表现远远超出预期;80-工作表现经常超出预期;60-工作表现基本满足要求;50-工作表现略差,需进一步改善;0-工作表现不能接受(如低于60,需提出改善计划)
在该考核表的评语部分,人事经理针对未达标项目写道:张三在上个考核期间有三项指标没有,其中《招聘人员到位率为97.8%,《推荐人员合格率》为94.5%,《笔试题目的有效性》为94.1%,其原因在于张三对公司生产流程不很熟悉,不完全了解各岗位相关的要求,致使无法充分判断笔试题目的有效性和推荐合适的人员到用人部门,在下个考核期间安排到各个部门做培训,以大概理解各岗位要求和核心生产流程。
(作者陈峡波,新美亚电子(深圳)有限公司,欢迎您与作者探讨您的观点和看法,电子信箱:chnxiapo@163.com)
