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我们知道决定一个人工作绩效的因素有:知识、技能和思维(或态度)。解决知识、技能和思维与期望值的差距的方法就是培训,这构成了培训需求的来源。培训结束后,学员的差距消失,这称为培训的学习效果。差距消失的越多,学习效果就越好。学员培训后在运用所学的内容以改善工作绩效,这称为培训的应用效果。工作绩效改善越明显,培训的应用效果就越好。学习效果的好坏决定于:培训需求的准确度,培训内容、培训讲师和培训方法的合适程度,这是我们重要的培训日常工作。
那培训的应用效果呢?我们经常在公路上看到闯红灯的人,如果你问他知不知道闯红灯是不对的,绝大部分人都知道,可你再问他既然知道了还要闯,他多半会说:方便、没有人看到等等。所以为了减少闯红灯的现象,交通管理部门在公路上安装很高的栅栏和摄像头,在路口增加了交通协管员,同时对闯红灯的人/车增加了处罚措施。所以学习效果是一回事,愿不愿意应用以及怎么应用是另一回事。 但现实是大部分老板关注的培训效果是培训的应用效果。要想他们获得更大的投入,就必须提供量化的数据加以说明。于是为了满足老板的期望,我们许多培训管理人员创造了许多可以量化的指标如培训时数、培训人数、培训出勤率、考试分数甚至培训投资回报率(ROI),结果这些指标全线飘红时,老板也不满意。那么我们转换一下思维,站在学员的角度看,学员认为自己培训后能力提高,就应该给自己更大的发展空间,同时提供相匹配的薪酬,否则“此处不留人,自有留人处”;站在老板的角度看,老板投入资金对学员培训是希望培训后能改善工作绩效,进而提高利润,培训同时也会使学员增值,改善工作绩效是学员应该做的,现在无法量化的培训效果或培训效果无法体现成财务效果,就不知道培训做的好还是坏,那么对培训的投入和学员的薪酬及职位的提升就应该谨慎。老板的想法是正确的,学员的想法也合情合理,可我们培训管理人员提供不出老板所希望的量化数据,那我们该如何体现自己的工作绩效以及争取更大培训资源投入?
我认为可以通过两方面进行:1加强和老板的沟通。学员是否应用以及如何应用受到两方面因素的影响:内驱力和外在刺激。内驱力就是学员是否有强烈的事业心,愿意运用所学的知识从而得到更大的成功以获得别人的认可和尊重,外在刺激主要就是较高的物质报酬和职位发展空间,这两方面需要结合起来使用,尤其是外在刺激,而内驱力和外在刺激这都不是培训管理人员所能解决的。上个世纪80-90年代我国某些著名大学都成了留美预科班,一个班上70-80%的人留学美国的现象不少见,可政府没有因为这些学生没有为国创造效益而关闭学校或某个专业。现在“海归”甚至“洋归”都越来越多,主要是因为国内现在的环境和那时有了很大的差别,他们有了施展才华的空间,当然也有了相应的物质待遇。所以老板或者企业最重要的是营造一个良好的内部环境,让人尽其才,个人价值和市场接轨。2 区分不同员工,实现差别对待。我们知道劳动力是一种商品,是商品就有供求关系,供不应求的紧缺人才一般是公司高管人员或关键岗位人员,老板希望用各种方法留住他们,所以培训管理人员应该说服公司先投入为他们培训,帮助他们建立职业生涯发展计划。对他们的培训应侧重于思维方面以及个人兴趣方面,对他们的培训效果衡量可采用培训满意度,同时注意其市场价值,给其相应的发展空间。对于供大于或等于求人员,他们的培训内容主要为和工作有关的知识、技能方面,少量的态度方面,对他们的效果考核主要来自于各部门负责人,侧重考试成绩、生产率提高、出勤情况、业务改善建议等可以量化的指标。
所以培训管理人员对于培训效果不要一刀切,要区别对待,采用不同的效果考核方法,这样才能走出以往的考核误区。
(作者陈峡波,新美亚电子(深圳)有限公司,欢迎您与作者探讨您的观点和看法,电子信箱:chnxiapo@163.com)
