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【摘要】本文分析了移动运营商在绩效管理中存在的一些问题,按照现代绩效管理理论“以人为本”、关注员工能力发展的要求,阐述了移动运营商绩效管理流程的改进方案和实施中应注意的问题。
电影《天下无贼》里有句经典台词:“21世纪什么最宝贵,人才”。它揭示了在知识经济中,人才作为知识生产力的代表,已成为全球竞争的关键性资源。而随着3G时代的来临,面对更加激烈的的市场竞争,各移动运营商必须大力开发人力资源,变人力资源为人力资本。而开发人力资源必须要有工具,绩效管理就是现代人力资源管理的重要工具。企业战略的实现,归根结底,是由所有员工共同完成的,对企业来讲,要实现既定目标就涉及到需要什么样的人才,怎样把人才安置到合适的岗位上,怎样根据其工作表现来分配报酬以激励人才的能力发挥以及怎样促进他们的能力发展。在人力资源管理过程中,绩效管理起着核心作用,它要求移动通信企业必须挖掘员工的潜力,提高他们的绩效,并通过将雇员的个人目标和企业战略结合在一起,来提高企业整体绩效。
1绩效管理过程
绩效管理的目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效,即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程,具体包括绩效计划(Performance Planning)、绩效指导(Performance Guidance)、绩效考核(Performance Appraisal)、绩效反馈(Performance Feedback)、绩效改进(Performance Improvement)五个环节。如图所示:
在这五个环节中,绩效指导是指在整个绩效期间内,管理者不断地对员工进行指导和反馈,即进行持续的绩效指导沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、寻找影响绩效的障碍以及找到解决办法的过程。企业管理者对员工进行绩效指导是绩效管理中非常重要一个阶段,也是常常被忽视的一个过程。在具体操作中,绩效指导可以采用以下几种形式:
(1)辅导—一个改善员工知识、行为和技能的过程;
(2)会谈咨询—员工没能达到预期的绩效标准时,管理者借助会谈咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍;
(3)进展回顾—是不断回顾绩效完成情况的过程
而绩效考核是一个按照事先确定的工作目标、发展目标及其衡量标准,考查员工绩效完成情况的过程。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方面。其中,工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价,而工作行为考核则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为态度来进行评估。
绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了,管理者还需与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈,员工可了解主管对自己的期望,自己的绩效情况,认识还有待改进的方面;而且,员工也可以就自己在完成绩效目标中遇到的困难请求上级主管的指导。
2移动运营商绩效管理现状
绩效管理是一套复杂的人力资源管理系统,而移动运营商的绝大部分精力集中在市场开拓方面,绩效管理系统建设起步较晚。因此现有的绩效管理系统存在不少问题,具体表现在:
下达绩效计划时,企业和员工的沟通不足,造成大多数员工对自己的绩效指标和公司战略目标的联系理解不清晰。部分主管人员对员工绩效指导重要性缺乏认识,造成工作中存在的问题得不到及时解决。
而移动通信企业在进行员工绩效评估时,通常是根据企业各部门绩效计划的完成情况和部门主管对员工工作的认知来评出其各项绩效得分,难免造成绩效评估缺乏事实依据,掺杂评估者个人感情因素等问题的出现。
员工和管理者在绩效考核结果上的沟通不够,双方对绩效评估结果容易产生认知偏差,可能造成隔阂和矛盾,通过绩效管理提高员工工作能力和改善企业内部沟通的目标就可能落空。
为解决上述问题,笔者将按照现代绩效管理理论的要求,对移动运营商原有绩效管理中的绩效指导、评估、反馈三个流程进行重新设计。
3新绩效管理流程方案
3.1绩效指导方案
新的绩效指导方案强调上级主管和员工一起跟踪绩效完成情况,督促管理者持续不断地对下属进行绩效指导,帮助员工理解公司战略计划。在日常的绩效指导中可采取经常性指导、定期召开绩效回顾会议、定期的书面报告、一对一正式会谈、非正式沟通这几种形式。
经常性指导是指在工作中,管理者不断提供鼓励、指示来帮助员工完成绩效计划书中的工作目标。
定期召开绩效回顾会议即采取正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况,在会上采用头脑风暴等方法,鼓励员工提出改进建议,集思广益,共同分析遇到的问题,确定需要提高的能力。
定期书面报告:员工可以通过文字形式向主管报告工作进展、反映发现的问题。采取书面报告的方式可培养员工理性、系统地考虑问题,提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意使用简单明了的记事方式或结构化表格形式,避免繁琐。
一对一正式会谈:在绩效计划下达时,上级主管可采用此会谈方式与员工进行深入的沟通,帮助其理解绩效计划的重要性。在会谈中或之后应记录本次会谈的有关信息,以便将来需要。这种绩效指导方式能提供面对面讨论和解决问题的手段;使主管和员工进行比较深入的探讨,使员工有一种被尊重的感觉,有利于建立主管和员工之间的融洽关系。
非正式沟通形式:部门上下级利用闲聊、吃饭等时候,以轻松的心态探讨工作中存在的问题,这种方法多样、灵活,有利于问题的及时解决,而且容易拉近主管与员工之间的距离。
为监督企业主管绩效指导工作的实施,绩效指导完成后,指导者和接受者需填写绩效指导记录表(见表1)。
表1绩效指导记录表
3.2绩效评估方案
以移动运营商普遍设立的市场部为例,阐述新的绩效评估流程。为提高绩效评估的全面和客观性,笔者在绩效评估流程中新增了员工工作绩效调查流程。
在年底绩效考核时,人力资源部将工作绩效调查表(见表2)下发到公司市场部,以及与市场部有工作联系的部门、外单位和销售渠道商,要求被考评者的下属、同事和有工作联系的人员对被调查者工作进行满意度打分,而且在评估表中的打分理由项中要求填写事实依据。在这里,调查表填写采取匿名形式,避免人情分和打击报复情况的出现。评估结束后,各评估者将评估结果交公司人力资源部。然后人力资源部下发本年度的绩效评估表,根据市场部本年度绩效指标完成情况,以上级主管评价为主,员工自评为辅,对员工工作目标完成和能力发展进行考核评估,并结合工作绩效调查表的评估结果计算出每名员工的最终绩效得分,形成员工绩效评估表,交市场部主任核准。
3.3绩效反馈方案
在年底绩效考核结束后,应进行有被评估者、工作同事、上级主管等参与的绩效反馈会。首先由上级主管进行被评估者年度绩效情况的陈述,并提供相应的事实依据。接下来让被考评者对自己的绩效评估结果进行评价,然后再由部门主管帮助被评估者分析问题症结所在,双方努力达成对评估结果的一致看法。找到问题产生的原因后,双方共同协商出一个解决的办法,制定出绩效改进计划。此计划中,双方必须落实绩效改进行动方案,时限,监督人等等,如果需要进行业务或能力培训,上级主管还应制定详细的培训方案,以使绩效改进方案落到实处。最后,反馈各方填写绩效反馈表(见表3),以书面形式记录本次反馈过程的成果,交部门主管备案,以便管理者随时监督下属绩效改善情况。
4新方案实施应注意的问题
在为移动运营商建立的三个新流程中,指导是绩效管理流程的开始,评估是对指导效果的评价和反馈考核结果的前提,而通过反馈,则可为实施和完善下一步的指导和评估工作创造条件。为发挥新流程的最大效用,在实际运用中应该注意以下一些问题:
实施新绩效指导方案应注意的问题
1)、管理者在日常工作中应注意随时观察员工的工作表现,利用各种渠道多与下属沟通交流,才能及时发现下属工作情绪态度的变化和其能力的不足。
2)、移动通信企业员工具有年轻化、高学历的特点,他们重视工作能力的发展,喜欢表达自己的观点,因此上级在指导下属的工作时,不要以强制的方式命令员工接受自己的观点,而应积极引导员工就该问题阐述自己的想法和观点,激励其积极思考,这样才能有效促进员工的发展,提高其分析、解决问题的能力。
3)、每一次指导工作的原因、问题描述和解决办法应有一个书面纪录,这样便于在以后监督员工的执行情况,从而保证绩效指导的有效性。
实施新绩效评估方案应注意的问题
1)、侧重对各岗位工作的主要内容进行考评。
2)、考评必须给出事实依据。
3)、考评者的范围应尽量广,这样有利于获得被考评者的全面信息,防止以偏概全。
4)、员工绩效调查表的填写应匿名进行,力求获取信息的真实性,以保证绩效评估结果的真实。
实施新绩效反馈方案应注意的问题
1)、面谈交流要直接而具体,不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。无论是赞扬还是批评,都应有具体、客观的结果或事实来支持。
2)、绩效反馈是一种双向的沟通,为了获得对方的真实想法,主管应当鼓励员工多说话,充分表达自己的观点。
3)、绩效反馈应该对事不对人。
4)、反馈面谈要指出员工问题所在,应立足于指出绩效未达成的原因,帮助员工改进不足之处,上级主管不应只进行简单的批评教育。
参考文献
[1](美)约翰M伊万切维奇.Human Resource Management.北京:机械工业出版社,2003.
[2](美)劳伦斯S克雷曼机.人力资源管理-获取竞争优势的工具.北京:机械工业出版社,2003.
[3]余凯成等.人力资源管理.大连.大连理工大学出版社,2003.
