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随着人力资本时代的到来,诸多峰会、培训等活动推动、加深了企业管理者对人力资本的认识。许多企业管理者,包括老板、专业人士在内,都知道人力资本管理工作重要,但到底怎么重要,人力资本管理的"落脚点"在哪里,可能大家的答案各不相同。其实人力资本管理最基本、最直接的作用还在于降低成本;人力资本管理的最终的"落脚点"是以员工核心能力为本,不断开发员工核心能力,从而提高人力资本管理的效益。
为什么这么说?
大家知道,企业之间的竞争主要体现在三个方面:产品市场的竞争、资金市场的竞争和人才市场的竞争。但深层次上来讲更是人才的竞争,能否拥有高素质的人才队伍将是今后保持企业可持续发展的关键。尤其是在需求经济的环境下,人才是企业生存发展的基础,企业必须建立有效的人力资源管理系统,才能在竞争中取得优势。
人力资本管理最基本的作用在于降低成本
如果想成为一个一流的企业,就需要从多个角度考虑如何提高人力资本管理的价值和效益。世界上很多大企业通过多年实践,已经从很多角度证明,人力资本管理的有效提升至少可以在以下三个方面帮助企业:第一,可以有效地降低成本;第二,能有效地提高员工满意度,进而提高服务质量;第三,可以提升人力资本管理能力,如招聘、培训,从而增加人力资本的回报。
企业管理者常问这么两个有关人力资本管理的问题:第一,从客户的角度来讲,他们想知道人力资本管理对于企业的价值到底有多大,能不能量化?第二,人力资本管理的效果要经过多长时间才能够显现出来?
如果拿不出一个数字去说服企业的话,很多时候企业会觉得为什么非要重视这块工作。坦率地讲,人力资本管理的效果确实不像财务管理那样可以量化地计算出来,能够给企业带来一下子就能看得到的金钱。但是最近我们通过为企业提供的咨询服务实践证明,起码在降低成本这个角度,人力资本是有明显效果的。比如某个事情原来是十个人做的,如果能通过一个比较完善的管理制度把人员降低到五个人,不仅其直接成本会降低,同时也会间接改善企业的经营活动。
许多企业老总反映,"人是最难弄的",每天都会把大量的时间花在人的身上,确实,比如涨薪的幅度、考核、岗位责任等问题,不仅耗费管理者大量的时间,而且还都是一些令人头疼的问题,如年终奖金如何分配。如果在人力资本方面能够有效地加强管理,时间上的效果应该是可以量化出来的。
再有,现在企业很头疼的一个事情是人员的流动性很大。某机构通过过去几年对美国一些新兴的网络公司的追踪调查表明,一个关键岗位人员流失后,通常替换他的周期需要3.7个月。这个时间意味着什么?对于企业来讲,可能意味着你之前的投入浪费了。你这个3.7个月的市场机会也没把握住,甚至你的核心人员会把你的业务带走。这些都可以折算到成本里。所以说,改善人力资源管理可以降低成本并且提高员工满意度。
完善的人力资本管理的两大目标是:第一,有效地降低管理层、员工和人力资源部员工用于人力资本管理上的时间消耗;第二,要促使人力资源部和管理层更加关注"增值活动",从而吸引、培养和留住优秀人才。
人力资本管理最终"落脚点"--要重视员工核心能力的开发
人力资本战略应当反映人力资本管理当前和未来的趋势,人力资本战略要与公司整体战略目标一致;成为其他业务部门的"咨询顾问";增强"以员工为本"的能力和客户满意度;业绩与经济指标挂钩;采用核心能力模型;更加关注企业文化和组织绩效管理。
人力资本管理到底有哪些内容?人力资本管理覆盖的领域很广,最核心的是三个:一是岗位分析与评价,包括岗位职责和岗位评估;第二是业绩管理,这里面包括业绩目标设定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和与绩效结果运用(与工资、奖金挂钩);三是员工服务,包括基于网络的自助服务、电算化工资、考勤报表等等。
这里的薪酬通常包括基本工资、短期奖励和长期奖励。在市场经济环境下,员工工资的定位,都应该以市场价值为参照物。企业的工资标准应该来源于市场,来源于企业的相关竞争对手,这里边涉及到很多技术方法。工资不仅要以市场为基准,而且要逐年或每两年进行市场调查,以保证竞争性。短期奖励通常是以年为单位,大量企业在奖金的处理总量上通常是很难搞平衡,比如说二线人员的奖金通常没有一线人员奖金高,有些人甚至还没有。虽然任何奖励一定要与业绩挂钩,但这些做法不利于调动所有员工的积极性。因此应当改变把是否先进作为全部报酬的方式,辅之以和实现目标挂钩的变动工资。现在我国企业也比较关心长期激励,在美国,40%的企业都有长期激励的手段,通常采用期权的方式。
在人力资本管理上领先的跨国公司(如GE、AT&T和Colgate)尤其关注以下领域:招聘,职业开发和继任者计划,员工核心能力开发,通过沟通、绩效管理、奖励和认可把员工拧成一股绳。其中的核心能力,是决定企业员工基本工资的有效参照指标。以核心能力为本,可以将人力资本管理的所有方面和流程连接在一起,包括岗位设计、招聘和甄选、培训和管理、绩效管理、薪酬、岗位描述、继任者计划等。岗位说明围绕该岗位所需的核心能力而定,每个岗位的核心能力依据公司、职能、级别和岗位特别的要求而定。</p taggedby="hylanda">
对于员工忠诚度,过去总是讲企业如何增强员工的满意度、增强员工的认同感,这是上对下的,是企业对员工的。反过来在企业做这些工作的同时,也应该要求员工对企业有一定的忠诚度。这里面涉及到很多的技术测评,员工忠诚度通常采用科学设计的调查来评价分析,该评估方法用于考察两方面:员工忠诚的驱动因素,员工对企业的忠诚程度。有一个案例:Sears公司长期以来关注员工忠诚度,并且发现员工忠诚度每提高5%,客户满意度能够提高1.3%,进而企业的销售额能够增长0.5%,这三者之间是有相关关系并且是互动的。
有一个案例很有意思,一家公司总结出培养高级管理者的有效方法:公司每年举办高级主管的培训班,每期9人,先进行一对一的辅导,集中培训5天后进行90天的挂职锻炼,即把某个人派到某个岗位上去,手中没有任何资源,让他去实现自己的想法。90天以后,进行3天的总结和进一步的培训,来考察这个人作为一个高级管理者的能力、潜质以及不足,再相应地提供针对性辅导和培训。这样的结果就是86%的公司高层管理人员都由受训者来填补了。各个企业用人的哲学不同,有的倾向于培养自己的干部,一点一点向上提拔;有些喜欢使用空降部队。不管哪种方法,最终只要能使企业的利益最大化,就是适合这个企业的政策。
另外,借助现代管理手段,能够帮助企业有效提高人力资本管理价值。在未来,人力资本管理也将需要通过类似ERP的软件系统去提高管理质量、降低管理风险。共享服务也可以有效地降低企业人力资本管理的成本。
