"绩效管理"想说爱你不容易

　　绩效管理究其根本是一个外来词汇,它起源于上世纪70年代的美国,在90年代被传入中国,以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱,被管理学家誉为管理的“圣杯”。

　　实事求是的讲绩效管理的良好运用,的确对很多中国企业发展目标的实现和管理能力的提升起到了很大的作用。也正是看到了绩效管理在企业管理中所起到的积极作用,使得绩效管理在中国企业中有着举足轻重的地位。而在很多企业里绩效管理的优劣,更是成为了企业对人资经理工作成绩的重要衡量指标。但对于很多的中、小企业绩效管理却犹如人资经理也是企业心头的一座围城,城外的人渴望能够求得促使企业发展、进步的“良药”,而城内的人却无奈的冷对“药效”、更有慎者更是饱受“药效”之害。

　　一、“先进的”不等于是“适合的”

　　从绩效管理的起源我们不难看出它运行环境是西方企业,而指标数据的采集也很自然的是为西方个体为样本。经济环境、人文环境、文化观念的巨大差异使得绩效管理无论是从考核指标、权重的计定,还是贯穿于绩效实施过程始终的管理及绩效结果的评估都有着很大的差异性。而很多业界人士却忽略了企业的自身状况,完全套用、拷贝了西方的绩效管理模式,使得绩效的实操性不强、具体实施无法落到实处、严重者给企业造成了“硬伤”。

　　事实证明成功是无法被拷贝的,正如我们所看到有些商家通过促销使得经营上取得好的业绩。但搞促销的商家少吗?每个都取得了好业绩了吗?倒闭掉的商家就没有搞过促销吗?

　　同理可证,绩效管理也要根据企业自身的运行情况、文化氛围、实际环境、任务分布、人员素质来具体实施正确、实际、简单、适合的绩效管理。正如我们在招聘所遵循的原则,只有适合的才是最好的,“先进”但不“适合”并不可取。必竟雪莲虽美但只能生长在雪锋之巅;野草虽杂却放眼可见、唾手可得!

　　二、“公正”与“公平”的辩证

　　绩效管理中的考核,是通过一个统一的标准从能力和态度,结果与过程双向、全面的对一名员工为企业所创造的价值从质到量进行综合的评定。

　　其中设定一个统一的标准,通过能力、态度,过程、结果,这都体现了绩效的公正性。的确绩效管理要深得人心也必需要在一个公正的前提下运行、实施,也只有这样才能通过绩效管理来营造出一个公正、向上、团结的良好企业文化氛围。

　　有道是:力求相对“公正”,难保绝对“公平”。笔者从两个层面来看待这个问题。

　　首先,整体利益的最大化不能完全的代表个人利益的最大化。以本企业为例,由于企业中的行业市场所要面对的是一些大的行业客户,而所面对的竞争对手更是个个实力强劲,而大多数的销售员面对大行业客户其单独攻单成功率本就不高,加之业界同行业间的相互挤压更是雪上加霜,这就更为突显出团队协作攻单的重要性。因此在绩效业绩考核的过程中,团队业绩必然也是必需提升到一定高度,占有较大的权重。而在企业销售团队中的“个人英雄”、“业务能手”也事实存在,很显然这种权重设定将对个别销售能力出众的销售员,在绩效评定的分值上会存在不同程度的影响。就此而言,绩效所体现的是相对“公正”的原则,但的确无法保证对每一名员工绝对的“公平”。

　　其次,在绩效指标的设定上有些是可以量化的,但有些确是不可以完全量化的。而面对这些不可完全量化的指标,在评定打分的过程中偏差再所难免,有些时候进行必要的“行政调节”也是无奈之举。这也许就是客观存在的“中国式企业管理”的尴尬吧!其实这样做在某种程度上也是为了体现一种“公正”,但你又如何能说是完全的“公平”呢?

　　三、企业、部门、个人间的群雄逐“鹿”

　　在绩效管理中,无论是企业还是部门以至个人,由于所处位置的不同,对绩效的关注点和主观认识也必然理解不同、侧重不同。但究其根本也无碍乎一个“利”字了得。

　　1、企业之“鹿”,节支增效。

　　企业之所以重视绩效、推行绩效主要是希望通过绩效管理从整体业绩和管理水平上丰收,而在成本消耗和员工薪资上减负。这就又要回到企业在绩效管理中是以人为“成本”还是以人为“资本”的问题上。绩效主要有两种功能,即“激励”和“约束”。如果是以人为“成本”在绩效中就必然要加强其“约束”功能,而以人为“资本”在绩效中则转为加强其“激励”功能。现在的企业由其是中小型企业多倾向于把人做为“成本”。

　　以本企业为例,总经理认为绩效应把原有的工资份层(即:薪资=基本工资+绩效工资)而员工绩效工资的增减却完全以绩效评定差的员工的处罚额来奖励绩效评定优的员工,公司不再另行出资。表面上看企业在这种绩效管理中是处于“不败之地”!但这样的利益分配到底能走多远?而企业又最终能不能成为最后的“赢家”?

　　2、部门之“鹿”,本团队利益最大化。

　　事实上以部门为单位,在企业内部又形成了不同的N个小团队。作为部门经理在绩效中最为关心的就是,通过绩效管理会给他所带领的团队从管理上带来什么样的好处?更明确的说也就是能过绩效能不能把团队利益最大化?

　　以本企业为例,团队在体分类为行政团队和销售团队,而就销售团队而言又可分为专攻行业客户的行业团队、专做渠道客户的渠道团队以及专做直销的团队。因其面临的客户群体的差异性,直接关系到营销策略的差异性,也正是因为这林林种种的差异性,他们的评论功过的评测点也略存差异。而绩效管理为了体现其公正性的原则统一标准也是必然。就犹如同为一界考生如何评定学生对所学知识的掌握程度?那必然就是通过考试!如果发出的不是同一篇卷纸?考试对考生而言是公正的吗?其所取得的成绩又能说明什么问题?结果能服众吗?

　　3、个人之“鹿”,薪资、待遇的调整。

　　在企业中员工也越来越关注绩效,虽然大部分员工并不了解也并不理解绩效的真实意义所在。但是却认识到这必将与个人利益挂勾!所谓个人利益最直接的体现就是两方面:一是个人薪资的增与减;二是个人在企业中所处位置的升与降。

　　首先,如果把员工的内心比作天秤,员工很想知道通过绩效管理天秤左(付出)、右(薪资)是否均衡?企业是想在天秤上不断加“薪”还是不断加“码”?

　　其次,又如果把企业的所提供的职位前景比阶梯,员也很想了解通过绩效管理自己在企业的阶梯上到底是升还是降?升降的标准、尺度又是多少?在企业的这个阶梯上自己到底可以爬多高?

　　综上所述,在实施绩效管理的整个过程中,要全方位的充分综合、对比、权衡,企业、部门、个人几者间的利益,准确把握利益平衡点,最终才可以让绩效管理这副“良药”发挥真正的“药效”。同为人资经理的我在这里想说:绩效管理想说爱你不容易……

　　希望能够与业界同行相互交流。

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