一木独秀不是春

　　在企业管理中,有些内容反映的是客观经济活动,比如会计的任务是通过对经济事项的确认、计量和记录,提供经济活动中资金运动过程和结果的货币计量信息;财务的任务是筹集、管理和运用资金,保证企业良好的财务状况并获取利润;除此之外,管理中还有些内容,由于涉及到人的问题,评价就不可能太客观了。

　　这也难怪,世界本身就是由个人、子群、民族、国家和地区集团这些不同成分组成的共同体,由于位置、观点的不一样,人们对眼前发生的事件只能做出个性化的解释,不能对他们要求更多。按照哈耶克的说法就是,“人类所能够知道的只是整个社会中的极小部分,因此能给他们以激励的,只是他们在自己所了解的领域内活动的即期效应。”

　　不过“位置”也好,“观点”也罢,人们之所以有那么多的“主见”,其实无非是捍卫和维护自己心中珍视的某种东西,这种东西可以是宗教方面的,如基督教新教伦理的加尔文主义准则,可以是“极左派”共产主义的教条,如古巴、朝鲜现在仍在坚持的那套制度,也可以是从最初的“自由市场经济”到现在的“涡轮资本主义化”社会都一致赞同的经济利益原则。

　　生活中崇高的理想虽然会使人奋进,但如果弄得不好,会变成缥缈虚幻的东西,不似利益来得实在,绝不会流于空洞。例如,李一氓先生在回忆其抗战期间主持推行根据地减租政策时,深切感到不仅直接与地主阶级发生矛盾,而且也间接和地主出身的党员干部发生矛盾:

　　“淮海区的地方干部很多,这些干部有些是地主家庭出身,因此对二五减租极不赞成,有的干部家里就没有减租,有些干部借口说,这是家里的事,他已经出来工作了,管不上。”

　　这说的可是历史事实,绝非小说家的虚构。真实的信仰一旦碰上更真实的利益,腿往往先打颤。法国前总统密特朗也说过,“资产阶级当其利益或他们认为是其利益的东西受到威胁时,他们是从不手软的。”

　　即便都是为了利益,人们的选择也常常是贴身利益先于长期利益,记得亚当·斯密在解释“公司里的疏忽和浪费”现象时顺便分析过这个问题:

　　“在钱财的处理上,股份公司的董事是为他人尽力,而私人合伙公司的伙员,则纯为自己打算。所以,要想股份公司的董事们监视钱财用途,像私人合伙公司伙员那样用意周到,那是很难做到的。有如富家管事一样,他们往往拘泥于小节,而殊非主人的荣誉,因此他们非常容易使他们自己在保有荣誉这一点上置之不顾了。”

　　还有,利益的表现形式也不仅仅限于“钱财的处理”。据《左传》记载,卫侯在提出一项不正确计划时,他的那些大臣们却是如出一口般地称赞附和。子思说:“我看卫国真是‘君不像君,臣不像臣’呀!”公丘懿子问道:“为什么竟会这样?”子思说:

　　“君主自以为是,大家便不提出自己的意见。即使事情处理对了没有听取众议,也是排斥了众人的意见,更何况现在众人都附和错误见解而助长邪恶之风呢!不考察事情的是非而乐于让别人赞扬,是无比的昏暗;不判断事情是否有道理而一味阿谀奉承,是无比的谄媚。君主昏暗而臣下谄媚,这样居于百姓之上,老百姓是不会同意的。长期这样不改,国家就不象国家了。”

　　同样的道理,当企业领导层为推行某种新政策征求意见时,下面的管理干部如果都以“山呼万岁”的态度虚以委蛇,都原意当“好好先生”,这种近视行为也是极其不利于企业成长的。

　　封建时代的天下是皇帝的天下,至于其他人,则是“说你行你就行,说你不行就不行”,因此对于皇上的事情一般人当然可采取所谓“事不关己、高高挂起”的态度。不过这些事情已经是“过去完成时”,自主创业的民营企业不能照此办理。

　　在一个企业里,真正有价值的东西是各种力量之间忠实的关系。企业如果要使其生存发展有一个合法的基础,它应该依据以人为中心的战略进行价值调整。虽然没有不散的筵席,虽然临时就业和组合式团队早已成为一种熟知的工作模式,但铁打的营盘流水的兵,无论是人走还是留,人文价值这碗“茶”都不能凉。

　　企业激励机制所要做的事其实就是这种价值调整,其目的在于根据企业与员工之间的实际关系建立一种互动,使大家能够“事若关己、注意到底”。

　　这种激励机制的建立要避免“一刀切”方式,这套规要能适用企业不同层次的员工,即必须树立“差异化激励”原则,对不同人员、在不同时间要采取不同的激励方式。具体分析如下:

　　1、以企业主为代表的创业人员

　　民企一般是以企业主为核心的创业人员一手盘大的,这是民企进行股份制改造以及员工激励的基础和前提。虽然民企的所有者好像很明确,但由于民企内部中高层员工与企业主千丝万缕的联系,以及企业主与他们之间各种各样非正式的约定,使原本看似清晰的产权事实上并不清晰,内部人员矛盾重重,企业主不得不花大量的时间来安抚下属,平衡内部关系,这影响企业主的工作积极性和工作效率。因此,真正明晰的产权关系是对创业人员的最好激励。

　　所以民企利用股份制改造之机,明确企业的产权关系,明确创业者的剩余索取权,既能确立企业的独立地位,又能实现对创业者的激励。

　　2、管理、技术、市场骨干

　　管理、技术和市场骨干是民企未来发展的支柱,是民企需要留住的重要人才,对于这类人,怎么样的投入都不过分。一般而言,对民企认为应当培养成企业核心成员的人,可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励,同时考虑给他们的培训和参与管理的机会。

　　3、中层管理人员

　　中层管理人员是公司经营管理策略执行的关键,是公司能否凝聚低层员工的关键。对中层而言,他们的需求更多是在工作上,所以,可以给予他们独立工作的权利、更多的专业性培训、获得晋升的机会,如果岗位有限,则可采取职位轮换或工作丰富化的方式,给他们提供更多的工作机会。在物质方面,可以考虑采用利润分享计划。

　　4、基层管理人员

　　基层管理人员一般都是由于工作较出色而得到提拔的员工,对这些员工得到更多的认同和提升的机会是他们所渴望的。因此,公司首先应该培养他们,给他们提供长期的培养提高计划,同时,给他们设计职位发展阶梯,提供晋升机会。

　　5、一般员工

　　对于一般层面的员工,适当的收入方面的奖励就可以达到使其努力工作的目标,因此,只要采用奖金和津贴的方式,就可以达到激励的效果。

　　6、新进人才

　　对于一个大学刚毕业的人来说,提供一个施展其能力的舞台以让其充分发挥作用和潜力,以及在职位上提供激励可能比薪酬方面的激励更为有效。对于这样的人来说,工资的构成中固定工资可以稍低一些,而奖金的比例应当高一些。同时,长期培养计划对他们的发展至关重要,也能起到较好的激励效果。

　　现代企业各种力量之间的不对称现象是普遍的,也是正常的,但一木独秀不是春,红花更要绿叶衬,因此企业如果能够记住个人的发展是所有发展形式的主要动力之一,并且设法让每个人的发展都尽可能在他的各种价值范围内充分实现,企业就很有希望。