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企业内部绩效管理几乎是所有企业都十分头疼的问题,特别是在不断强化企业执行力这几年。结合我从事管理咨询的实际经历,谈谈我的一些看法:
熟悉企业管理的人知道,企业管理的核心基本上都可以归结为企业各个管理层级绩效的管理。完整的绩效管理流程是:
从理论和技术上讲,在企业绩效管理方面已经非常完善,不存在什么理论疑点,但是在企业实践当中,我们深切感受绩效管理操作起来问题很多,总结下来主要有一下几点:
一、企业各个管理层级、部门之间对权力和资源的掌控成为争
夺的焦点,无形中成为企业绩效实现的潜在、软性障碍。
这与当前中国企业崇尚的能人管理、老板英雄主义、家族式管理、帮派式管理等密切相关。在上述一些非健康的组织因素存在时,公司几乎不可能形成正常的岗位职权职责体系,更谈不上授权管理。在一
个“责、权、利、能”模糊的管理体系中,只会让那些“能来事,会搞关系”的人走俏,真正埋头苦干的英雄往往被冷落在一边。于是,目标计划制定成了讨价还价,工作辅导成了找关系争取人、财、物等支持游说活动,绩效衡量成了看谁关系铁,看是不是同伙人,改进提升则成为冠冕堂皇的秋后算账,清除异己的手段。整个一个绩效管理成为趁混水摸鱼的逐利场,更为可悲的是一些公司高管、董事、甚至股东(参与经营管理的)也乐此不疲。
所以,做好企业绩效管理、其实首先管理、改变的应该是企业的高管层、董事和股东们的利益观、管理观念,而不是将绩效管理变成向经理层和员工层“耍萝卜加大棒”的游戏。
二、企业目前的管理水平和技术条件,尚不能达到较高程度的
量化衡量业绩的状态,这与很多企业盲目追求所谓量化考核的初衷相距甚远。
当前流行的很多绩效管理思想,比如EVA、BSC、KPI、MBO等基本上都是缘自欧美发达工业化国家。这些思想都是在企业管理相当健全、已经初步信息化、管理者素质和员工职业化水平较高的企业中成熟的做法,应该说是中国企业仿效、学习的榜样。但仿效学习的同时,一定是注意领会其核心思想和内涵,那就是逐步规范企业的业务流程、加强激励约束的机制建设、建设健康的企业文化、强化管理者的素质技能和员工的职业化素质。这些才是上述工具、思想背后的核心思想理念和内涵,也是中国企业、管理者和员工最为欠缺的素质课。凭借激情、一知半解、片面的找到一个所谓的超级工具,再借硬邦邦的数据结果,似乎就认为找到改善绩效管理的“锦囊妙计”,实在是中国企业管理者的“幼稚病”的集中体现。
再说回来,没有流畅的业务流程和关键控制点,没有比较健全的统计体系,没有规范的财务管理和一定的信息化支持,很多量化的指标根本没有办法实时、可靠的提取。真正规范的可行的量化、一定是建立在清晰的业务流程、统计体系健全和一定的信息化基础之上的。这也是中国很多企业为什么上了ERP之后,仍然无法解决关键绩效管控的重要原因。
所以,企业管理者千万不要为量化而量化,制作一些形而上学的所谓量化指标,讲起来头头是道,做起来一头雾水、执行时一筹莫展,这样的考核管理只会加大企业的混乱,加大额外工作负担和更多的员工抱怨。
三、企业家、管理者和员工的素质,越来越成为绩效管理的一个重要瓶颈。
中国当前是一个充满机会的世界,也是一个层级反差巨大的世界,从刀耕火种原始生产到全信息化的高科技企业,可以完全并存于同一个时代,同一座城市。在人才领域也是这样,不识职场为何物和经过国际化洗礼的人才并存。在这样一个你追我赶,竞争激烈的时代,包括国际巨头的竞争,我们在技术、业务模式、管理水平和人才素质等诸多方面开始显现其瓶颈制约的一面。特别是管理者和员工素质,越来越成为业务升级、强化竞争力、新市场新产品开发的制约因素。这一点,虽然为很多企业决策者所知晓,但是他们在改变这一现状上的措施和力度,让人难免疑虑。深层次上讲,可能是我们的企业家处在一种小农思想意识、一种穷人管理思想的状态,缺乏工业化、信息化时代的愿景和理念。
所以,建立制度、运营机制和人才的培养开发体系,着眼于人员素质和机制配套推进,才是有效绩效管理推进的基础工作。
(陈喜和 武汉麦立金管理咨询有限公司)
