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总经理不参与绩效考评,这个非常麻烦。我们先思考一个问题,“绩效考评、绩效管理这个活应该由谁来做?”
带着这个问题,我来说说一个真实的案例:
我有一个客户,是一家很大的地产公司,这个公司只有500多人,但有近100多亿的资产,2006年,老总下决心全力推行绩效管理,于是请我这个顾问去做辅导。第一次开会,由集团人力资源总监主持,来了八大分公司的人力资源经理,公司常务副总裁也亲自来参加了。开会一开始,人力资源总监便说,“我们集团公司非常重视绩效考核”,接着常务副总裁亲自往那一坐,讲了15分钟话,就走了。
后来,人力资源总监说,曹老师,你给我们建议建议吧,推行绩效管理,我们应该怎么做?
我说,就从今天的会议开始说吧,绩效管理的会,参加的人怎么全是你们人力资源干部呢?这不对,你们人力资源干部怎么做绩效考核?绩效指标怎么订,你们订得了吗?这应该是集团总裁给各个分公司分配任务,集团总裁和各分公司的老总共同商定出各个分公司的指标,各个分公司的指标再分解给各自的下属。
他说,我们也知道我们订不了各个分公司总经理的指标,可是,订不了也得订,这是总裁安排给我们的任务,我们正在为此苦恼呢。
我说,这个会啊,今天跟你们说说可以,但没什么用,你下一次把你们老板找来。
他说,我们老板难得见一面。
我说,难得见一面也得见,这样吧,下一次准备约我再来,把总裁和各分公司总经理都叫过来,加上各分公司的人力资源经理,我们一起开个会,来转变观念:
第一,考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。各位老总是主角。
这不是人力资源部干的活,因为你们不懂业务啊!怎么卖房子你知道吗?怎么搞建筑你知道吗?你都不知道。不知道你考什么呢?人力资源部要做的事,主要是为大家提供方法、工具、培训、信息,但是要订的这些目标、指标,是总裁给下面的总经理来安排任务,然后总经理再给下面的人安排活;绩效考核指标也一定是由各个部门的主管和总经理共同商定出来的,这些,你们人力资源部是搀和不进去的,所以总经理必须要参与。
也就是说,如果总经理是旁观者,光来看人力资源部来安排,这不行。如果老总们不懂得绩效管理是谁的责任、用什么方法,用什么工具,达到什么目的,如何来推进?绩效管理就根本搞不好。所以我们讲,“总经理是第一人力资源总监”。
老总是绩效管理第一责任人,你不光要看,而且亲自要干。
没有总经理直接参与,人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理,特别是一些强势部门(例如销售/市场/营销部门)经理。导致绩效管理体系建设进展缓慢,没有各个部门经理的全情参与,绩效管理制度体系往往不完善。还有,总经理不参与,各级干部以及广大员工在实施绩效考评时,往往敷衍了事,导致绩效管理的实施效果大打折扣。
总经理不参与,各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定?人力资源部门定不出来,各个部门自己也无法给自己定指标。必须是总经理才能定出各个部门的指标!其实,总经理参加与否,很大程度上向公司全体员工表明了一种态度:绩效考评到底有多重要?总经理亲自抓这件事,会让公司各级干部感觉到“绩效管理很重要”。当然,成功的概率也会高很多。
第二,总经理之外的其他人都有人考评,而总经理不被考评,也是不对的。
我们知道,在绩效管理体系里,绩效考核指标有三个层次:总经理的考核指标;部门经理的考核指标;各个岗位的考核指标。各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来,部门经理指标是总经理的指标分解出来。试想一下,如果没有总经理的考核指标,那部门经理的指标哪里来?
实际上,公司总经理的指标承载了公司的战略目标,是绩效管理的关键所在。在制定绩效考核指标体系时,首先,必须根据公司的战略目标制定出总经理的考核指标,这个过程需要全体高层共同参与,花费很多时间讨论论证,最后形成文档。所以一定要考核老总。
