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如果让你总结绩效管理不能得到有效实施的原因,你可能列出很多,比如缺乏高层领导的支持,不能得到有效的推动;比如绩效沟通没有做好,经理和员工之间没有达成一致性的认识和理解;比如人力资源部门行动不力,没有做好直线经理的合作伙伴;比如企业缺乏绩效文化的积淀,绩效管理的行动策略流于形式;比如直线经理的执行力不强,推委拖延,使人力资源部门的工作成果化为乌有;等等。但如果让你用一句话来概括这些问题,你的答案会是什么?近一段时期以来,我也一直在思考这个问题,一直在想,能不能有什么好的办法,能根本性地改变中国企业绩效管理的现状?能不能把好的理论体系和企业的实践有效地结合起来,真正为企业带来效益,而不浪费时间和降低员工的士气?那么,有这样一个好的方法或工具吗?不知道你有没有这样的答案,我的答案是“没有”!
我以为,就中国企业的发展现状来看,绩效管理没有被管理者广泛地热爱,所以不可能做得更好。企业老总不热爱绩效管理,他们只是把绩效评估作为判断员工优劣的工具,当成发放工资的手段,而没有把它提升到战略的高度来和认识理解它,使之处于尴尬的境地。中层管理者不热爱绩效管理,他们通常会认为这是人力资源部门强加给他们的额外的工作负担,认为自己进行绩效管理纯粹是为人力资源部打工,完成人力资源部的任务,而没有认识到其实绩效管理思想的重要性在于其能改进部门和员工的绩效,是自己应该做而且必须做好的事情。员工不热爱绩效管理,他们通常认为所谓的绩效管理,其实是企业管理者对付员工的一种手段,是形式主义,做绩效考核就是对他们进行控制,对其提不起兴趣。甚至许多企业的人力资源部门也不热爱绩效管理,他们通常把绩效管理视为心中永远的痛,在绩效管理的实施上,表现得比较被动,往往需要企业高层催促或提醒,否则,他们宁愿放弃这个在很多人看来是鸡肋的管理思想。
美国著名法学家伯尔曼说:“法律必须被信仰否则形同虚设!”这里,借用这位法学大师的话,总结一下绩效管理,笔者认为:绩效管理必须被热爱,否则形同虚设!
一、形同虚设的绩效管理
A集团实施绩效管理已经5年多了,从最初的“德勤能绩”考核到前几年的“量化”考核,再到最近刚刚实施的“目标管理”考核,其间,绩效管理和考核的形式一直在变,考核的方向、考核的内容以及考核的方式也一直在变,直到去年才基本确立了基于“PDCA”循环的绩效管理体系。为了实施这套绩效管理体系,该企业的管理层耗费了大量的心血,中间,为了要不要实施这样一套看起来很复杂、很浪费管理者时间和精力的绩效管理体系,管理层争论了大半年的时间,新的绩效管理方案一度被搁置。终于,A集团的老总下定了决心,在绩效管理体系建设的动员会强调:“不管有多大的困难,一定要推行这套体系,不推永远推行不下去,不在实践中检验,永远不知道新的绩效管理体系能给我们带来什么。无论有多少反对的声音,无论有多大困难和阻力,我们集团一定要在明年(2006年)年初开始实施,今年(2005年)年底先试行!”
看到老总有这样的决心,人力资源部门也群心振奋,干劲十足,他们用了三个月的时间,准备了大量的资料,认真研究了绩效管理的理论,做了充分的准备,如:在企业的内刊开辟“绩效管理论坛”专栏,对员工进行绩效管理的理论宣传;为配合后期绩效计划的需要,对职位说明书进行了重新修订;人力资源部多次深入直线部门,与直线经理进行沟通,征求他们的意见;专门组织绩效管理理论研讨会,对绩效管理的理念、方法和工具进行研讨;设计了流程完善的绩效管理体系,按照设定绩效目标、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高的流程进行,使绩效管理初步形成体系。
2006年1月,新的绩效管理体系终于在A集团得到推行,新的绩效管理制度发到了每一个经理的手中,按照制度的规定,一个季度为一个绩效周期,其中第一个的上半月为制定绩效目标的时间,中间为绩效沟通与辅导的时间,最后一个月的后半月为绩效考核与反馈的时间,绩效诊断与提高为每年一次,年底进行。按照上述规定,1月的上半月,直线经理应与员工进行沟通,确定员工的第一季度的绩效目标,但事情进行的好像并不很顺利。当绩效主管深入直线部门进行调研,督促直线经理执行公司的绩效管理政策的时候,一些不和谐的声音不断地冒了出来,“怎么这么麻烦啊,我们都这么忙,哪有时间干这些事情啊?”“我是生产部的经理,我的任务就是做好生产计划,组织好生产,绩效考核是你们人力资源部的事情,应该由你们来给员工定立绩效目标,你们怎么能让我们干你们的工作?”“我们部门最近事情太多了,你们再宽限几天好不好?月底之前一定完成!”
他们是这么说的,那么他们又是怎么做的呢?据我的观察,他们通常采取把责任下移的手段,来对付新的绩效管理制度,比如制度规定应该由副总给经理制定目标,但实际上大多数都是经理自己给自己制定目标,然后派员工拿去找副总签字,副总往往只是简单看上一眼就把自己的大名签在上面;对于员工也是这样,制度规定经理应与员工进行充分沟通,然后双方达成一致,但实际上,经常是员工自己给自己制定绩效目标,然后请经理签字。
终于,经过人力资源部门多次的催促,不停地打电话,打电话不管用,便发书面通知,书面通知不管用,便请总经理出面,最后,终于在拖延了近一个月的时间之后,所有部门和员工的绩效目标都制定完成并汇集到了人力资源部。好了,似乎绩效管理这件事情到此为止了,似乎大家都完成了任务,可以不管不问了,可以松一口气了。于是,直线经理们又开始回到原来的轨道,继续埋头于自己熟悉的事务性工作,置绩效管理制度关于绩效沟通的规定于不顾,中间几乎从不与员工提及绩效目标的事情,既不看员工的绩效目标文件,也不关心员工是否在按当初制定的绩效目标在行动,当人力资源部干预的时候,他们也只是简单应付一下。
绩效考核的时间到了,接到人力资源部的通知,直线经理又开始忙碌起来,翻橱倒柜地把已经尘封了好几个月的绩效目标找了出来,可能是时间太长了点,可能是经理们平时忙于自己的业务,没有注意到员工的工作表现,他们已经有点记不清员工的目标了,也记不清员工都干了些什么工作。不过这也难不倒聪明的经理们,他们把绩效目标管理卡逐一发到员工手中,给他们规定时间,让他们自己打分,有些下属少的部门,经理干脆直接拿着考核表问员工,“这一项完成了么?”“早完成了,已经交给您了。”“哦,好的,这个给你打A。”“那第二项呢,这个财务部门提供资料太晚了,我现在只完成了初稿,没有定稿,不过这不是我的原因,是财务部耽误了。”“哦,那也给你打个A,你看行吗?”就这样,轰轰烈烈的绩效考核就完成了,所有信息和数据再一次被集中到人力资源部门。
当人力资源部门拿到数据进行分析的时候才发现,其实这些数据大部分都不真实,比如;绩效管理制度规定:绩效考核结果实行强制分布,一个部门得A的人数不能超过10%,但实际的结果却是90%的人都得到了A。这难道就是我们要的考核结果?
这期间,原本对新的绩效管理体系充满激情的集团老总早已经退到了人力资源部的身后……
二、绩效管理没有被热爱
从上面的描述我们看出,A集团的管理者对绩效管理没有热情,他们既认识不到绩效管理对他们的帮助作用,也不能很好地接受公司推行的绩效管理制度,在执行的过程中,能推则推,能拖则拖,使得原本很好的绩效管理制度流于了形式,成了无用的摆设,这实在是件遗憾的事情。
通常,管理者并不热爱绩效管理,原因大概有以下几个方面:
1、管理者认为绩效管理是他们本职工作之外的事情,是企业或者人力资源部强加给他们的额外的工作负担,如果按照企业的制定的绩效管理制度执行,那么自己份内的工作就会受到影响,就不能完成上级领导安排的工作,就会受到批评,危及自己的职位安全。所以他们不热爱绩效管理,而是以上级领导的指示和安排为重,把绩效管理置于可有可无的位置。
2、管理者通常没有主动学习绩效管理理论的意识,只是被动等待人力资源部门安排培训,而没有意识到其实自己应该主动去学习一些绩效管理的理论和知识,通过学习去提升绩效管理的技能。这使得他们在执行企业的绩效管理制度的时候,存在很多误区认识,导致执行变形。
3、管理者认为绩效考核是个得罪人的工作,不管你的绩效管理体系设计得多么完美,不管你采取了什么措施来减少经理和员工之间的摩擦,最后,管理者和员工的对立局面无法避免。这是存于每个管理者心中的绩效考核情结,始终无法解开,所以他们会尽量采取策略去避免这种尴尬局面的出现,所以他们不会去热爱绩效管理。
4、企业往往只是注重对员工的绩效考核,而没有把管理者的绩效考核提上日程,所以管理者们没有必须做好绩效管理的压力,无法真实地体验到被考核的感受。
5、在管理者的职位说明书里,通常都没有把做好绩效管理作为管理者的重要职责写进去,所以他们不认为做好绩效是他们必须做的工作,而经常认为是人力资源部无事生非,自己是为人力资源部打工。这个制度设计的缺失由来已久,一时无法得到很好的转变。
6、管理者通常认为给员工制定目标是个很烦琐的事情,没有必要,员工只要听自己的安排就一切OK,与员工进行沟通,制定目标,达成一致理解,太过罗嗦和麻烦。这是管理者惯性管理思维在作怪。
7、管理者通常会认为考核结束了就直接把结果告诉人力资源部,由人力资源部进行处理,或者决定薪水,或者决定职位异动,自己没有必要再去做绩效反馈的事情。
三、管理者为什么要热爱绩效管理?
要想使绩效管理真正起到作用,真正成为帮助管理者和员工提高绩效的思想和工具,而不是鸡肋,那么,管理者就必须热爱绩效管理。
1、绩效管理是直线管理者必须担负的责任,而不是额外的工作负担
“担负”和“负担”这两个词看起来只是顺序颠倒了一下,却差别巨大。实际工作中,绩效管理并没有作为直线管理者的责任写进他们的职位说明书,至多也只是在设计方案的时候对直线管理者该做哪些工作做了一些简单的规定。这使得直线管理者认为绩效管理是他们本职工作之外的工作,是人力资源部强加的,是额外的负担。于是担负和负担就联系起来了,于是担负就变成了负担。
但实际上,绩效管理并不是什么额外的负担,理由如下:绩效管理规定直线管理者应该为员工设定绩效目标,与员工保持绩效沟通,为员工提供绩效辅导,为员工建立业绩档案,考核员工的绩效表现,向员工反馈绩效考核的结果,帮助员工制定绩效改进计划,等等,这些工作难道不是直线管理者的工作吗?如果企业不推行绩效管理,作为一个追求高效的管理者,这些工作就不用做了吗?显然不是。实际上,绩效管理与以往管理方式的区别只是在于它更加全面、更加系统地梳理了人力资源管理的流程,并赋予了一个恰当的名字叫“绩效管理”,把管理的重心从简单的任务管理转向了对员工绩效的管理,使管理更加科学,更加高效。由此看来,绩效管理本来就是直线管理者的职责所在,根本就不是额外的工作负担,如果你非说它是负担,也只能说你拒绝进步,拒绝承担本该承担的管理职责。
既然是职责所在,管理者就应该像对待其他工作一样,对绩效管理工作表现应有的热情,热爱、研究并努力做好它。
2、绩效管理能更大程度地解放管理者,不用进行过细管理
“员工什么事情都要向我请示,我经常不得不放下手中的工作去处理,工作经常被打断。”“员工经常重复犯同样的错误。”“员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议。”“有些问题发现太晚以致无法阻止它扩大。”……很多管理者经常被这样一些问题困扰,正是因为这些问题一再出现,使得管理者不得不经常性充当“救火队长”角色,四处奔忙,根本无暇估计本该由自己亲自处理的事务。
实际上,管理者应该做的工作是计划、组织、协调和控制,是帮助员工确立绩效目标,并评估员工的表现,而不是事无巨细地参与,不是不停地为员工“救火”,更不是事必躬亲。
如果没有实施绩效管理,管理者们将继续身陷其中,无法摆脱。而实施了绩效管理,管理者则能从繁忙的事务性工作中解脱出来,全心投入本该由自己亲自完成的工作。当管理者通过绩效管理,为员工设定了未来一段时间的绩效目标,并根据绩效目标进行了相应的授权,为员工提供了必备的资源和支持,那么,员工就可以在管理者的辅导帮助下在绩效目标的轨道上不断得到提升,而管理者只需要在适当的时机与员工进行绩效沟通并给予一定的指导,从“救火队长”转变为“支持者”和“帮助者”角色,成为员工绩效教练,不用进行过细管理。
3、绩效管理能帮助管理者提高管理的技能
绩效管理是一个完整的科学管理体系,它不仅为我们提供了先进的管理理念,为了使这些理念落到实处,也同时提供了大量的技巧、方法和工具,而这些技巧、方法和工具将在很大程度上提高管理者的技能。比如绩效管理体系的PDCA循环,比如设定目标的SMART原则,比如记录员工绩效的STAR技巧,比如绩效反馈的汉堡原理和BEST法则,等等,诸如此类的技巧和方法不仅为管理者提供了管理员工的便利,更能帮助管理者有效规划自己的工作,使职业生涯不断得到提升,因此,管理者没有理由不热爱绩效管理。
无论是职责也好,提高工作效率也好,还是管理者的职业发展也好,管理者都没有理由不热爱绩效管理,没有理由不把绩效管理工作做好!
结束语:如果管理者不热爱绩效管理,我们就不可能做好这项工作,如果管理者不热爱绩效管理,那么它就会形同虚设。鉴于此,我们的企业在操作绩效管理和考核的时候,务必把管理者对绩效管理热情的培养提上议程,通过各种渠道对他们进行宣传和培训,逐步培养他们的热情,提高他们的认识和理解,在管理者热爱绩效管理的基础上,企业再去推行绩效管理,就能逐步收到成果了!
