赵日磊:考核表格仅仅是绩效沟通的工具

　　绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具,管理者不能为了填表而填表,而是要借助表格的帮助,跳出表格的本身,把更重要的绩效沟通工作做好,绩效考核表格只有与绩效沟通紧密结合才能更好地发挥作用。管理者必须对这一点有一个清醒且坚持的认识!

　　绩效考核表格是绩效管理的重要工具之一,绩效计划和绩效目标的设定都要通过它来实现,管理者在进行绩效沟通和绩效考核的时候也要把它作为基础文件加以运用,这在一定意义上说明了绩效考核表格的重要性,绩效管理和考核没有它不行!但另外一方面,绩效考核表格的内容通常都表现在一张纸上,至多不会超过两张纸,也就是说它的容量是有限的,管理者的思想和员工的意见并不能全部包括在内。这就会衍生出一个问题,那就是对于绩效考核标准的界定可能因为描述的不够清楚、不够详细而产生歧义,不同的管理者会对同一个考核标准有不同的理解。那么这个问题如何解决?直接放弃绩效考核表格吗?显然不行!因为其存在缺陷,就直接弃之不用,这不是科学的态度!既然非得使用不可,那么该如何解决绩效考核表格存在的缺陷?本文来就来谈谈这个问题。

　　A公司2006年初刚刚推行新的绩效管理体系,这套体系采用PDCA循环流程设计,即遵循绩效计划,制定绩效指标( Plan,计划)→绩效沟通与辅导,建立员工业绩档案(Do,实施)→绩效考核与反馈(Check,检查)→绩效诊断与提高(Action,调整)这样的流程进行绩效管理。从该体系的设计思想来看,是符合最新绩效管理理念的,它不仅解决了绩效考核的问题,更注重了绩效管理的过程管理,如果能够得到很好的执行,应该能在企业的战略落实过程中发挥重要作用。但是,最近,在实施第一次季度考核时,很多管理者对该绩效管理体系所采用的考核表格的设计提出异议,认为有些考核项目的标准不好界定,存在多种解释的可能性,容易引起标准不清,考核尺度不统一,由于这些问题的出现,使一些管理者对绩效管理体系的可行性及效果产生了怀疑。

　　如考核表格--《部门季度关键绩效指标管理卡》里第5项的内容为“工作创新”,在这项考核标准里,规定:“本季度本部门工作积极性很高,针对本部门作提出3项及以上工作创新计划并实施”,如果达到这项标准,考核得分为1分,如果只提出两项,则考核结果为0.8,只提出一项,则考核结果为0.7,没有提出任何工作创新计划,则考核结果最差,为0.6。对于这个标准,很多管理者就存有异议,认为标准对于工作创新的定义不明确,无法准确考核。的确,这项考核指标无法与“2006年3月31日前,实现销售收入12000万元”这样的标准一样能被准确地界定和考核,这是客观事实,对于职能部门的考核原本就存在一个无法准确量化的问题,同时也存在无法准确描述的问题。

　　下面,我们来分析这个问题。正如前面说述,由于表格设计的考虑不周或表格本身容量所限,从而导致了这个问题的出现。那么,如果不修改这个指标,能不能进行管理和考核呢?我认为是可以的。理由是:绩效考核表格的本身仅仅是绩效沟通的工具,它并不代表绩效管理的全部,绩效管理的过程中除了要填写表格,给员工打分,更重要的工作是与员工进行高效的绩效沟通。也就是说,经理应跳出表格的限制来看问题,把更多的时间和精力用在绩效沟通上,而不是陷入其中,被表格所左右。在与员工沟通确定这个指标的时候,经理就应该与员工对工作创新的定义作一个统一理解,达成共识,并以文字的形式记录下来,作为绩效沟通、绩效考核和绩效反馈的工具在绩效周期内加以运用。

　　请注意一点,那就是设置这个指标的初衷!这一点可以从表格设计者对指标的描述中看出来,指标开始提到“部门工作积极性很高”,由此看来,设置这个指标的时候是为了督促各个部门能主动积极地工作,多向分管副总提供本部门第一季度的工作创新计划,在工作中表现出一种积极的工作姿态,能针对本部门工作中存在的薄弱环节,多提建设性的改进建议,使部门的工作能得到有效的开展,在企业的战略中发挥更重要的作用,出于这个目的,设置了这个绩效指标。

　　那么好了,既然这个绩效指标的出发点是鼓励部门积极主动地工作,在分管副总与部门经理沟通绩效指标的时候就要要求部门一个季度至少提出三项以上工作创新计划,在考核的时候,就要看所分管的部门是否按照指标的要求去主动提出工作创新计划并组织实施,如果提了,提了几条?都实施了没有?这样,标准就有了,分管副总就可以按照这个要求去考核部门的业绩表现了。当然,你或者还存在疑问,到底什么叫创新,你人力资源管理部没有给我定义嘛!是的,人力资源管理部的确没有能够给出统一的标准,那么,既然没有统一标准,就要分管副总和部门经理多下些工夫了,这个工夫就是绩效沟通!而沟通的基本出发点就是前面所讲部门在第一季度里是否在没有被要求的情况下主动积极地向分管副总提供了三条以上的工作改进建议,这里的创新可以有多种理解,但最基本的理解也是最低的要求应该是工作的改进,即以前没有做过的,全新的工作,比如“新制度的颁布、新工具的使用、新流程的设计”等,这一点应该可以确定的。这实际上是考验部门的主管领导是否以认真负责的态度执行绩效管理体系,是否与部门经理做了认真细致的沟通,是否对未来要做的工作达成了一致的理解,这一点是相当重要的,是人力资源部所不能代替的!

　　关于这个观点,进一步阐述如下:

　　1、表格的本身仅仅是绩效沟通的工具!就是说,绩效考核的表格仅仅是分管副总和部门经理、部门经理和员工进行绩效沟通的工具。我们需要表格工具的支持,但又不能完全依赖表格工具,不能仅仅为了填表而填表,因为更多的工作是在填表之外完成的,是在平时的绩效沟通中完成的,一张表格不能代表绩效考核的全部,实际上,也根本不可能做到这一点,没有完美无缺的表格!

　　2、在表格中不能涵盖的内容,需管理者和下属在沟通过程中达成一致,并以文字的形式确定下来,作为绩效考核表格的辅助文件一起使用,比如对于工作创新的定义。相信,如果您是位积极的管理者,如果您想使您的下属做的更出色,想使您的团队业绩更为突出,您会在制定这个标准的时候表现出专业的精神和负责任的态度。通过这样的一个调整,就能解决好表格的缺陷,使绩效管理工作得以有效的开展!

　　3、绩效沟通做好了才是根本!实际上,只要管理者和下属能把绩效沟通做好了,双方都对绩效的认识达成一致了,工作都按标准做好了,部门的业绩得到增长了,至于使用什么样的表格,怎么考核都是次要的了,关键绩效沟通!如果绩效沟通没有做或者没有做好,那么,再完美的表格工具也只能是个花瓶!

　　4、不能因为表格设计的缺陷,就怀疑已经实施绩效管理体系的可行性,就想放弃或观望,这种态度无益于管理水平的提高,也无益企业的长远发展,而是要想办法用好这些工具,想办法弥补这些表格中存在的缺陷,使之发挥更好的作用!

　　最后,再次提醒,请认真理解“绩效考核表格仅仅是绩效沟通工具”这句话的意思,在实际的绩效管理工作中做出积极的改变,把绩效沟通工作做好,真正使绩效管理体系的执行落实到位!