在“胡萝卜”和“大棒”之间寻求平衡

　　华康奶业是河北的一家民营企业,近年来发展迅速,对于北京市场,已经觊觎很久,苦于没有合适的销售团队管理人才,一直没有进入。2005年初,公司经过慎重考虑,决定派遣优秀销售经理王东开发北京市场。王东已经在公司三年了,几乎是看着公司从小做到现在1个多亿的销售额。3月5日,在公司总经理期待的眼神中,走马上任北京分公司经理。面对刚刚组建的销售团队,看看王东是如何不断的通过激励措施的改进,让销售团队冲劲十足,使华康奶业迅速立足北京市场。

　　作为初来乍到的新产品,王东很清楚市场开发的压力,他着手的第一件事是把几十个销售人员分成若干个小组,他们组成一个销售团队,每组选一个销售经理;第二件事是把市场分成若干个区域,每个销售团队对应一个销售区域。在把人员定岗定区域后,接下来就是考虑激励措施如何实施了。

　　王东认为,激励就象一支美妙的“胡萝卜”,时时在前方,只要你达到一个标准,你就会得到,但同时,在这个游戏中,如果你违背了规则,那么,“大棒子”也会毫不客气的落在你的身上。如何让激励促进销售团队的发展,实际上就是如何在“胡萝卜”和“大棒”之间寻求平衡。

　　激励的原则:虚实结合+雷区管理

　　王东觉得激励机制是一个虚实结合的管理工具,就看你怎么运用,如何分步骤的做到。作为高效团队建设中的重要一部分,激励措施得当,销售团队的管理就会事半功倍,但前提是要明白团队成员在每一个阶段真正需要什么,并且知道如何通过激励去满足他们。

　　在产品上市初期,重要的是稳定团队,在激励的原则方面,王东是这样考虑的:

　　虚:在任何一个组织里面,成员都会产生荣誉的需求,而这种需求,就是一种“虚”的激励,是一种精神上的鼓舞。王东考虑每月通过评比,在公司设立光荣榜,把产生的优秀销售团队、优秀销售员等的照片贴上去,同时,对于连续评上优秀的个人和团队,发放证书。

　　实:首先是基本工资,要能够保证销售人员的基本需求,同时要根据每个阶段的侧重点不同,设立特殊奖励,并不可忽视销售团队完成目标后激励。

　　在激励的虚实之外王东还考虑到了违纪和没有达标的处罚,违纪和没有达标就是闯“雷区”,这也称之为“雷区管理”。

　　王东对激励的原则确定以后,就考虑了激励考核的方法。作为销售人员,业绩是主要的,同样,作为一个销售团队,业绩也是衡量这个团队的主要标准。但是,仅仅考虑业绩是不行的,还要考虑业绩以外的内容,比如同事之间的配合,客情关系等。王东通过思考和自己多年的工作经验认为,激励考核的指标要从两个方面考虑:一是定量的考核,一是定性的考核。所谓定量考核,就是具体的与销售有关的指标,以业绩为标准;所谓定性考核,就是行为考核,以能否遵守公司的制度、要求等为标准。

　　小结:高效团队激励的原则是:虚实结合+雷区管理;考核的标准是:定量考核(业绩考核)+定性考核(行为考核)。

　　产品上市初期:激励考核以稳定团队为中心

　　王东很清楚,在华康奶上市初期,必定是一场攻坚战,这决定着能否在北京生存发展下去。因此,在初期的激励方面,必须以稳定销售团队为中心。王东首先确定了这一时期的工作重点,进而确定了考核的原则和标准。

　　在产品上市初期,工作的重点主要是能否把产品铺货到位,同时产品在终端能否销售出去。基于这样的考虑,王东决定加大对重点网点开发的奖励力度,以快速形成销售网络,进而达到以点带面的效果。(表一)

　　说明:1、基本工资与考核表中分值比例的关系:基本工资÷分值=1200元÷100分=12元/分。

　　2、核心网点:是指每个销售区域人流量大的网点或者重点位置,经各区销售经理确认后才能够认可。

　　3、核心网点的开发,每增加一个奖励100元。

　　4、雷区管理中扣除的分数是从总分中扣除。

　　5、工资计算方法:工资=基本工资—考核没有达标扣除的工资+网点开发奖励+团队销售奖励。

　　在市场开发初期,王东保证了销售团队每位成员的基本工资1200元,同时,如果努力开发核心网点,每个可以奖励100元。这些实实在在的、看的见的薪酬是基本保证。在此基础上,王东组织北京分公司市场部出版了《华康牛奶报》,其中主要的一块内容就是《精英风采》,这里不仅仅是表扬优秀零售商的园地,同时,也是优秀员工展示风采的园地。每月评出的优秀员工个人和优秀团队都会出现在《精英风采》这个栏目,这一措施不但让更多零售商知道了优秀员工,也让优秀员工自己觉得受到了精神上的鼓舞。对于那些触犯雷区的员工,找其单独谈心,寻找根源,做到有的放矢。

　　小结:在产品的上市初期,王东通过有效的激励措施,稳定了销售团队,通过不断的表扬优秀员工鼓舞了士气。真正做到了高效团队管理中的虚实结合,为下一步的市场开发工作打好了基础。

　　市场快速发展期:加强雷区管理,建立高效团队

　　转眼之间,七月份马上就到,王东在北京已经近四个月了,整个销售团队发展的还算健康,虽然中间各个团队之间出现过一些关于窜货的问题,但在王东的协调下,都迎刃而解了。此时旺季也已经到来,华康的销售也是芝麻开花——节节高。在市场快速发展的时候,出现了一些王东没有遇到的问题。一是各个销售团队变的不稳定起来,在内部出现了不协调的声音,有人认为工资低了,有人甚至跳到了竞争对手那里了,还有甚者,居然截流货款。二是各个销售团队没有当初的劲头了,好象整个团队都懈怠了起来。王东在一天晚上,找到西城区的销售经理,以个人的名义请他吃饭,实际是想了解一下团队究竟出了什么问题。

　　王东和西城区的销售经理张志非一直关系不错,自然在这种紧要关头,张志非也就直截了当的说出了其中的原因。一是随着销售额的提升,各个销售人员的工作量在增加,而此时他们的待遇却没有发生大的变化,送货量的多少都差不多;二是经过几个月的开发,网点已经基本趋于饱和,新的网点开发很难;三是之所以出现截流货款等违纪现象,是因为公司在这一块管理上不严格,这是一个很大的隐患;四是竞争对手的工资明显高于现在华康的待遇。

　　鉴于此,王东决定在激励这一块重新调整,以适应当前的环境。原则是加强雷区管理,提升待遇,体现多劳多得的这种需求。在中旬,王东宣布新的考核计划。

　　新激励措施的原则是:销售团队成员自己决定是否拿基本工资(目的是取消基本工资),共分三类:一类是拿基本工资的,第二类是拿600元基本工资的,第三类是不拿基本工资的,同时也设计了不同的销售提成办法。新的激励措施实施以后,比原来的收入只会多,不会少。真正体现了销售这个行业的特点,多劳多得(见表二)。

　　在这个激励措施实施前,王东做了调查,销售人员平均月销量都在8万以上,而这个以提成为核心的薪酬激励措施无形中可以提高员工的积极性。但纯粹提成的激励机制,王东知道有很多弊端,可为了稳定队伍,在旺季到来时能够成功占领市场,他不得不采用这种有些冒险的做法,他很清楚,如果过于在利益上寻找突破,管理显然就要加强。因此,团队成员要想拿到最终的月薪酬,就必须遵守公司的规定。公司在雷区管理这一块特别强调,如有违背,严加惩处。新的绩效考核激励措施如下:

　　说明:1、假如月末某员工的提成工资是3000元,则他的工资与考核表中分值比例的关系:提成工资÷分值=3000元÷100分=30元/分

　　2、员工工资=考核得分×平均分值+其它奖励—应收帐款滞纳金。如考核得分为90分,平均分值为30元/分,其它奖励为400元,应收帐款滞纳金为20元,则他的本月工资为:90×30+400—20=3180元

　　小结:这种以业绩为主的激励政策促进了整体销售的提升,但不可否认的是,很多业务人员的短视行为,虽然没有造成重大影响,但如果长此下去,必定会影响到整个市场的进一步发展。虽然在考核时增加了很多附加条件,但业务人员也要给他们一个发展的平台,除下能够拿到一份不错的收入之外,还要能够让他们有所发展,在华康奶业能够成长,进而成为一个全面型的人才。这也是王东的发自内心的想法。

　　市场稳定期:规范管理,在“胡萝卜”与“大棒”之间寻求平衡

　　10月以后,天气也变的冷起来了,经过半年多的市场运做,华康奶业也基本上进入了稳定期,该开发的网点也开发出来了,该铺的货也铺上了。王东知道,这个时期,是销售的一个稳定期,基本上增量已经很吃力了,由于利益激励而产生的冲动已经渐渐淡去,作为北京公司的经理,面临着在市场稳定期该怎样去激励整个团队成员?

　　为了促使公司的激励政策进一步走向完善,通过了解,王东感到员工需要成长的空间,同时在能力方面需要进一步的加强,在薪酬方面的需求已不明显,根据这种情况,王东的思路渐渐明朗。

　　选了一个周一的下午,王东召集了北京分公司的所有员工50多人,就激励政策的变化做了阐述。其核心点包括:1、回归基本工资考核,基本工资调整为1600元。2、激励考核进一步完善。3、启动优秀员工发展计划。4、主管以上职位采取竞争上岗措施。

　　说明:月薪酬=基本工资+提成工资=1600+提成工资(10万×1%×90%)=2500元

　　与前期的薪酬相比,整体的工资好象少了,但实际上并不少,因为此次调整后,员工可以得到更多的无形的收获,比如优秀员工发展计划,公司将组织不同层次的培训,同时,连续三个月销售前5名的员工可以获得参加公司出资的“职业经理人”培训班,费用就2600元呢!

　　在这个激励政策出台后,遭到了一少部分员工的抵制,这也是王东预料到的,有拥护的,就有反对的,王东的策略是,先安抚,从公司大局出发,如果还不能解决问题,就要拿公司的政策和规章制度这支“大棒”上纲上线了。当然,王东还是动之以情,晓之以理为主,通过这种软硬兼施的方法,团队成员也就接受了这种现实,从而使团队也走向健康发展的道路。

　　这个阶段考核的内容,主要指标和辅助指标是必须的,这是客观存在的,在此基础上,又增加了主观评价,使整个考核体系更趋完善。(见表五)

　　说明:1、在平稳期的提成是固定的,假如月末某员工销售10万元,他的提成为:

　　10万元×1%=1000元;

　　2、员工本月工资与考核表中分值比例的关系:提成工资÷分值=1000元÷100分=10元/分,则员工的平均分值为10元/分;

　　3、主观评分为百分制,比如销售部对某员工的评分结果是90分,则他的最后得分为:90%×4=3.6分,其它部门评分同上;

　　4、每月评出优秀员工10名,每人奖励200元;

　　5、其他奖励包括:终端展示创新奖、最优建议奖、优秀员工奖等。

　　6、每月销售前5名的员和每月综合评分前3名的员工可获得公司出资的“职业经理人”培训;

　　7、员工工资=基本工资(1600元)+考核最终得分×平均分值+其它奖励。假如考核得分为90分,平均分值为10元/分,其它奖励为500元,则本月工资为:1600元+90分×10元/分+500元=3000元。

　　说明:1、评价标准中:强为100%,较强为90%;一般为80%;差为60%;较差为50%。表中的得分为评价标准乘分值比例,如某员工市场部第一项评价为较强,则得分为:90%×30=27分。

　　2、各部门评分表有各部经理填写。

　　小结:市场稳定期的考核更加全面,各项内容更加的均衡化,实际要求的是对销售人员综合能力的全面检验,这是进行规范管理的有效手段。在激励方面,不仅仅是奖金,更是从销售人员的职业发展的角度进行调整,使员工在发展到一定阶段有提升自己能力的机会,进而让员工能够创造性的工作,使销售队伍稳定,减少了管理成本,增强了市场的竞争力。

　　合理激励:平衡市场发展各阶段的需求

　　激励是高绩效团队建设中的重要一部分,但是激励是一把双刃剑,如何利用团队成员的心理预期来不断调整激励机制,是团队领头人工作重要的一部分。王东很清楚,销售人员在每一个阶段的需求是不一样的,如何进行合理的激励?不能想当然的进行,而是要根据实际情况,通过挖掘他们的需求,运用适当的政策,激发销售人员的工作热情,完成市场发展中每一阶段的任务。

　　王东在市场发展的不同阶段采用了不同的激励措施,但又有所侧重,第一是用奖金和薪酬来稳定团队,第二是通过荣誉来鼓励团队,第三是通过个人的发展前景来吸引团队各个层级。这一系列激励措施的实施,有力的保证了华康奶业在北京市场的发展。王东当时是这样考虑的:

　　在产品上市初期,销售团队最需要的是稳定和销售人员朝气蓬勃的干劲。因为是新市场,销售团队如果不稳定,每一个区域的销售人员总是调换,客户会很反感,他们和原来的销售人员还没有熟悉,或者刚刚建立信任,这时又来一个新的销售人员接替原来销售人员的工作,客户会觉得公司经常换人,对新产品来说,这是大忌,客户本来的信心就不足,这样换来换去,已经建立的信任就有可能荡然无存。王东很好的把握了这一点,为了保证销售团队的稳定,他通过激发销售人员开发重点销售网点来提高他们的收入,并且每月在《华康牛奶报》上登出优秀的销售人员,并对他们进行奖励,运用舆论的力量来增强销售人员的团队荣誉感和个人荣誉感,最终达到了市场开发的目的,建立了销售网络,为旺季的到来做好了铺垫。

　　而市场快速发展期,必须是一鼓作气,彻底占领市场,巩固已有的成果。经过四个月的市场开拓,已到旺季,此时销售团队出现了这样那样的问题,但从激励的角度来讲,此时销售人员不能得到更多的好处,也许你会认为这是不应该的,但从人性的功利性角度考虑,这是正常的。旺季意味着销售人员要付出更多的劳动,如果他们觉得自己的付出和收获不相称,不满的情绪会迅速在团队中蔓延,在这种关键的时候,王东及时的采取了措施,宣布了新的薪酬计划,刺激销售人员的积极性。虽然这种以销售业绩为核心的方法存在一定的弊端,如果销售人员只是为了业绩而不去很好的服务客户,这样的隐患将会对后期的市场稳定造成很坏的影响,因为客户觉得你服务不好,他们就可以找服务好的厂家,这样一来,公司前期做的很多工作就白费劲了。王东深知这一点的重要性,所以他加强了“雷区管理”,在整个考核体系中,占到40%的比重,这有效的制约了销售人员在销售过程中的唯业绩是图的可能性。

　　在市场进入稳定期之后,对于销售团队来讲,这是一个很好的调整期,可以淘汰一些不合乎公司要求的员工,同时,为了长远发展的需要,必须培养一批后备的管理干部。在这一阶段,王东又一次调整了激励中的重要部分——薪酬,为了平衡销售人员的心理,他采取了系列有效的措施,比如优秀员工发展计划,让员工超越单一的薪酬,从个人职业发展的角度来考虑问题,这样一方面可以留住精英销售人员,另一方面,对于只要薪酬而不要个人职业发展的员工,可以淘汰。市场稳定期是整顿销售队伍最好的阶段,同时在整体的考核体系中,可以进一步完善各项指标,随着市场的发展,调动公司的各个主管部门参与,争取做到公正、公平的考核,使公司的发展走向正规化。

　　销售团队的激励,说到底是平衡各方面的需求,达到一种合理的状态,在市场发展的不同阶段,需要采取不同的方式方法,分清激励的重点,工作的主次,不断完善激励制度,使团队的成长循序渐进,并最终走向健康的发展之路。