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主基二元法模型提出了将绩效考核设计成“主要绩效”与“基础绩效”两部分内容的概念,“主要绩效”,主要指一些核心指标、核心职能、重要任务等,要求员工不断提高,因为它是显现绩效的重要部分;做得越好,绩效分越高。而针对“基础绩效”,指的是日常性的维持性工作、日常事务等,要求这些工作的效果在一个合理的范围之中,这些工作的表现、成果,落在这个范围之内,即不加分也不减分,落在这个范围之外,就要加分或减分。因为很多日常事务无法具体量化,即便是能够量化,也会因为指标过多,导致整体目标发散,进而违背目标管理重点导向的原则。
其实这种模式在很多企业中虽然没有明确提出,但却都在普遍应用,例如很多企业的绩效考评体系便是由重要任务考评及单项考评(或例外管理)组成。只要日常业务的表现在某个范围内,便不奖不罚,低于区间者处罚,高于区间者奖励。然而在实际应用过程中,效果却各不相同。
下面的案例在很多企业中具有普遍的代表性。
该企业为了实行基础工作的管控,出台了《基础工作考评管理办法》,该办法主要针对日常工作的质量、成果、表现等实施例外管理,对日常工作突出者要奖,对差距较大者要罚,因为每次都是对高于或低于标准的“单项事件”进行考评,所以又称为单项考核。考核(奖与罚)通常由某项业务的主管部门提出,被考核部门通常为该项业务的承担部门。
然而随着公司业务的发展、规模的壮大,这种例外事件发生的频次越来越多,随之而来的单项考核也日益增多。不知不觉间,逐渐在企业内部形成了以下的不良现象:
1、怕被考核、多干不如少干
2、问题重复发生
3、业务的主管部门只管落实考核,不推进改善,认为考核后便完事大吉
4、被考核部门,认为反正已被考核,便无所谓改进,状态麻木
5、考核满天飞,数量过多,但无改善效果
我们通过与该企业部门人员的交流以及现状了解,进一步分析后,发现之所以出现上述不良现象,是由以下根本原因形成:(见下图)
经过分析,根本原因为:
1、业务的管理部门对事后改善、事前预防缺乏责任
2、岗位设置、工作安排不合理
3、缺乏鼓励、鞭策的氛围(企业文化的导向问题)
因此,若希望改善前面提到的不良现象,必须从上述根本原因入手,开展以下几个方面的对策:
一、建立问题的记录档案,明确记录发生问题的现象、时间、频次和解决方案;该档案需由业务的主管部门与业务部门共同完成,并随时更新。
通过该档案的建立,一可以要求发现问题与发生问题的部门共同探讨解决之道,二可以确立预防及改善措施,避免日后的再次发生,同时公司还可以根据该事件再次发生的频率来验证预防措施的有效性。
二、实行严格的定岗定编,岗位根据业务而定,不能因为人员的流失而长期加重其他人员的工作;同时对于临时交办的工作要给予合理的激励与评价。
三、鼓励创新,树立创新典范;同时对发生的问题采取“刨根问底”的方式,找出问题的根因,针对跟因,上级领导需对下属加强跟催管理,确保问题得以解决。
