如何让目标分解不走样变形?

　　兵法云:“上下同欲者,胜”,目标作为企业的行动纲领,给了全体人员统一的行动方向,指导着人员的工作。但现在的问题是:许多企业制定了很明确战略和公司总体目标,但往往没有有效分解或者不太会分解。导致虽然有很好的公司目标,但是并没有真正落实到每个人身上,或者即使落实到人身上的,都已经变形走样,不能真实反映公司的意图和期望。目标不能有效分解的结果就是:企业战略得不到聚焦,做不到全公司上下一条心,最后导致实施结果不能尽如人意。

　　下面是企业目标分解实施中的两个典型案例:

　　案例一:公司今年的战略目标:提升公司利润

　　原因:随着公司利润的逐年下降,提高公司的利润成了本年度最大的目标。

　　营销经理主要目标:完成利润1000万;手段:主推产品A

　　原因:营销经理认为实现利润的主要来源是新产品A,决定近期主推新产品A,而不是老产品B,因为他认为产品A属于刚面世产品,推广它更具有挑战性,容易与竞争对手拉开距离,如果推广的好,也能提高自己在公司的威信。大区经理主要目标:完成利润200万,手段:主推产品B

　　原因:大区经理认为营销经理大力推广产品A,现在条件不很具备,有一定难度,而产品B销量既快,又有利润,因此主推产品B成了完成利润的主要手段。

　　业务代表的目标:完成利润30万;手段:主推产品C原因:业务代表认为,自己推广产品C早已轻车熟路,客户也认这个产品,回款容易,奖金好拿,推广A、B产品费心费力,因此没把心思放在A、B上。

　　案例二:生产部的主要目标:完成生产任务量、保证生产质量

　　结果:生产部经理为能及时完成任务而沾沾自喜,虽然他感觉到研发部要求新产品试制任务紧急,但由于没列入目标,同时,试制新产品会影响生产任务完成,造成顾此失彼。虽然研发部急的团团转,还是先放放,完成自己任务再说。

　　财务部的主要目标:保证财务安全

　　结果:财务部经理目标轻松的完成,为了实现这个目标,它把给打客户的预付款帐期从90天缩短为60天,虽然营销经理为此与他争吵,这样会造成丢失大客户的危险,但是完成自己的目标是第一位的。

　　分析:以上是目标分解的两个典型问题,从案例一中可以看出,该企业上下目标明显不一致,公司战略在分解传递过程中层层偏离,发生错位、脱节,到销售代表这一级已经严重扭曲变形。最后结果是大大地偏离了公司战略。公司战略与员工目标互不连贯。这样人员虽然完成了目标,但离公司的期望相差很远。

　　从案例二中可以看出,各横向部门人员努力方向不一致。生产部、财务部两个经理虽然都完成了目标,但这是以牺牲其他部门的目标实现为代价的。从公司总体看,他们都是不合格的。但是错的不是他们,而是整个公司的目标体系没有系统考虑,这样人员虽然努力,但劲不往一处使,企业整体目标仍然完不成。

　　在目标分解过程中,除了以上两方面外,还有许多问题困扰着企业,如目标是否真正是支撑战略的关键要素?由几个部门都有的共担目标如何分解?目标分解了,但是否是人员可以控制的等等。因此,如何实现目标的有效分解,不会发生走样变形,确实是企业管理中的一个大的问题,也是一个难点问题。

　　目标分解三步走

　　目标可分为可控目标和可影响目标两部分,可控目标是部门或人员通过努力可以直接左右、实现的。可影响目标是人员通过努力,只能影响其中的一部分目标,而无法全部实现,这类目标通常需要多个部门或多个人员承担。这类目标是目标分解的难点。保证目标分解不走样变形,我们需要从部门职能和人员职责入手,分清出哪些是可控目标和可影响目标,分别采取不同的分解方法。具体可以采取三步走的方法来实施。第一步把公司总体目标分解成几个关键支撑目标,要求系统全面;第二步把公司目标分解到部门,要求横向关联;第三步把部门目标落实到每个人身上,要求上下贯通。这样,从总目标开始,一级级的分解,上下不错位,左右不错位,每一个目标指向上一个目标,众多目标指向公司总目标。

　　第一步:分解公司总目标,系统全面

　　寻找关键要素:寻找战略目标的关键支撑因素,最好采用自上而下的系统思考方法。先从最终目的开始,确定需要的路径有哪些,需要具体做哪些事情才能保障其实行。同时确定公司现在存在的最大短板是什么,克服它的方法和手段有哪些?寻找支撑要素要求全面,找到尽可能多的相关因素,直到穷尽为止。同时,不仅要寻找出显性要素,还要找出其背后的隐性支撑要素,寻找它们的内在关联关系,通过寻根究底,顺藤摸瓜。这样完成企业目标的多个支撑要素就都会找到,然后根据重要性进行排序,这样就把总目标分解出很多内容,例如:收入增长,出现利润增长的目标客户市场,以及为了创造和保持预期增长所需的人力与投资,相关软硬件设施的配套等,从而形成了公司层级目标系统。

　　如为了提高利润,我们需要增加销售额;而增加销售额就必须提高客户满意度,加快企业的产品开发周期,而要做到这些,就必须有相关的客户信息,相关人员的支持培训、新的数据库与信息系统等,而不同以往的组织结构、薪酬激励机制等就从组织和制度上为实现目标提供了最终的保障。这样,流程顺畅、奖惩严明,保障有力,才能让人有能力、有意愿、有相应的资源去开展工作。这样,我们就可以从多个维度定义、分解企业的战略目标。(如下图所示:战略目标的公司层级分解)。通过目标的分解,不仅业务部门有明确的目标,而且支撑业务部门的职能部门目标也能从公司总目标分解下来。如提高利润就要求财务部门严格把关企业的各类非经营性开支等,而完善组织流程、建立企业的薪酬激励机制就成了人力资源部最关键的任务目标。

　　战略目标的公司层级分解

第二步:把公司目标分解到部门,横向关联

　　把确定好的公司目标分解到部门时,需要分清是部门可控目标还是可影响目标。同时分解中要求各部门目标横向关联、以客户为中心。

　　部门可控目标分解:要从部门的关键职能入手,把公司级目标分解到各相关部门,在公司运营流程中,各部门都有其存在的理由,营销部要完成营销、生产部要实现生产,由此我们就可以把公司级目标分别分解到相关部门,如销售额分解到营销部,生产目标分解到生产部。这些目标都是部门关键职能所在,是部门可以直接控制的,从而成为了部门的关键业绩目标。

　　部门可影响目标分解:许多公司级目标属于共担目标,不是单个部门可以直接控制的,但是可以影响的,比如人员流失率目标、质量目标、降低管理成本等,这些目标需要分解给两个甚至多个部门。如何把这些目标分解到各部门,就需要认真审查各部门职能,看看部门有无此工作内容。如产品质量目标,生产部、质管部都有相应职能,因此就需要这两个部门共同承担。确定了部门后,然后再确定各部门在这个目标中承担什么样的责任。这同样需要审查部门职能的侧重点,根据各部门实际负责大小确定分配权重。比如关键人员流失率目标,不仅是人力资源部经理的事情,更是各直线主管的责任。从人力资源部职能中,主要涉及招人、育人、用人、留人的制度设计和组织实施,而各个部门则是具体实施这些制度,由此我们就可以分出责任来,如果公司面临着普遍的人员流失,那么人力资源部要承担主要责任。如果是个别部门的人员流失严重,那么这个部门的负责人就要承担主要责任。这样直线主管才能对整个部门绩效、人员管理全面负责。

　　横向关联:把目标落实到各部门后,还需要确定各部门目标是否实现了左右关联,方向一致,相互支持和配合。如果各部门的目标冲突打架、左右撞车,造成严重内耗,这样的目标就不能保证企业整体目标的完成。

　　做到横向关联,就需要以客户为中心,客户的要求就是目标,内部客户也是客户,业务链下游部门要求什么样的服务,上游部门就应该提供相应的服务。由于销售是企业的利润源头,而这主要由营销部门来承担。因此营销部门的目标数值、工作质量和时间节点就成了其他部门制定目标的主要基准。生产部的计划、研发部的质量等目标都要与营销部看齐,以它的要求为要求。由于职能部门主要为业务部门提供服务和支持的,因此,业务部门需求就是其制定目标的主要依据,这样,职能部门服务意识也会大大增强,而不是图自己方便。如提高人员效率,就需要人力资源部为各业务部门人员提供高质量的培训;留住大客户,需要财务部提供相应的帐期延缓服务和相应资金保障。如图(横向目标分解关联图)。

第三步:把部门目标分解到个人,上下贯通

　　把部门目标落实到个人身上。也需要确定目标的个人可控制和可影响性,需要上下相互贯通,人员通过努力可以左右的。

　　人员可控目标分解:作为主管来说,要为整个部门的绩效负责,因此,作为部门可以直接控制的目标,主要由主管承担,如销售额、生产量、技术开发数等。而目标分解的过程,就是压力传递的过程,主管重点目标要在下级身上找到对接点,而不是主管一人扛,下属毫无压力。这就需要检查每个人员的职责,确定谁与这些目标有关,他们承担的比例是多少,这样目标就可以分解给多个下属,从而做到上下贯通、分解不错位。如主管的销售额目标要有多个业务代表共同承担;主管要完成新产品销售,员工就不要销售老产品。当然,上级的有些目标需要多个不同下级来支撑,如主管有提高人员技能目标,就需要业务骨干有相应培训目标,营销内勤有相应的培训支持目标。

　　同时,个人目标是上级目标的进一步细化和延伸,目标分解时,要把这些细化、配套措施都找出来,这样下级的工作就更有效的支撑上级目标实现。如营销经理是销售额,大区经理就必须提高地区市场销售额,提高客户满意度;而业务代表必须完成具体分类地区的销售额、开发客户、减少客户投诉等目标。(如可控目标上下分解图),另一方面,目标分解必须区分好人员能够控制的范围。如利润率目标,通常不是营销经理直接左右的,它牵扯到管理成本、采购、生产等成本,而这些目标只有总经理才有权处置,是总经理亲自扛的。而销售额、毛利率等就是营销经理可以直接控制的。同理,交货及时率因为牵涉到生产、研发、质检、采购等环节,这个就不是生产经理所能左右的,应该是其上级的目标。

　　人员可影响目标分解:作为部门可影响的目标来说,分解到部门人员身上,同样要根据职责确定相关责任人。下面就拿关键人员流失率这个目标为例,讨论如何分解部门可影响目标。如上所述,这个目标每个部门都有份,人力资源部主要涉及招人、育人、用人、留人的制度设计和组织实施,因此这个目标标主要由人力资源部经理负责。但这个目标标还可以继续往下分解,招人、育人、用人、留人。而这正好有招聘、培训、绩效、薪酬各专员对应负责,这个目标就可以分解到各个人员身上,同时,我们也认识到,这些工作也正是人员的岗位职责,因此人员把自己的岗位职责履行好了,就能有效的支撑企业的目标实现。

　　另一个方面,主管也要承担人员流失目标,实现这个目标,主管需要做什么?除了关键目标外,他还要负担起人员管理的责任,他要培养人(专业培训或传帮带),要对下属考评(绩效面谈,沟通交流),要对部属的绩效负责。这些工作,可以作为关键人员流失率的过程目标,写进主管的目标管理卡中,当然,这些目标有些是可以分解的(如人员培训),而绝大部分是需要主管直接承担,因此,如果一个部门人员流失率过高,部门经理就要承担主要的责任。

目标分解的支持条件:

　　透明的战略:让每位员工都了解企业的未来发展方向,了解公司战略的真正含义,了解公司期望员工的行为方式,这样员工心中有数,他们在实施公司的目标任务时,就不会与企业战略偏离。在实施目标过程中也自动校正自己的行为符合企业规范,而不是只埋头拉车,不抬头看路。

　　沟通的文化:目标的制定与实施,需要进行大量的沟通、信息分享,包括左右的沟通,上下的沟通,领导与所有人员的沟通等等。通过每个人的积极参与制定。缺乏沟通,部门各顾各,上下相互蒙蔽,是无法有效的分解目标。

　　为了保证目标制定的合理性,公司级目标制定和分解,部门横向目标协调,需要公司召开管理决策会议来确定,通过老总对战略任务的阐述,通过各级部门主管的参与,这样各级管理者对公司的目标方向更加清楚,同时在会议上可以直接倾听其他部门对本部门的意见和要求,及时修正自己的目标。而部门目标的分解,需要上下级双方讨论,充分听取彼此的意见,双方同意后,再签字确认。

　　大量的培训:通过培训,让大家认识到,目标体系是一个系统,全公司要一盘棋考虑。不仅要看结果,还要有关键性步骤。同时,让大家掌握具体的目标分解方法和步骤,这样就会保证目标分解不走样。

　　通过目标的有效分解,做到系统全面、上下一致、左右协调,公司战略目标就不会走样变形,就会在每个人员身上得到具体体现。这样,个人目标的实现,同时也保证了公司目标的实现,全公司人员都有了共同的努力方向。