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如果管理者不检讨企业自身,而是通过施压、恐吓的方式来“激励”员工,其苦果只能让管理者自己吞尝
管理大师德鲁克说,现在的员工是知识员工,他们对个人成就和个人责任更感兴趣,也就是说必须把他们放在适合的岗位上。毕竟,他们希望获得尊敬与信任,不是为自己而是为了自己的知识领域。在这一方面,他们比传统的员工向前迈进了好几大步,后者通常期待别人告诉他们做什么,更希望参与。知识工人则希望在自己的领域内自己做决定。
减轻工作难度≠激励员工
H公司为了提高劳动生产率,曾由管理部门负责对其生产车间实施过一次工厂再造改革计划,对电器生产装配操作加强控制。
改革后,生产车间使用了一些新的设备,这样工人可以在同样的时间里生产更多的产品。但有些工人则把它看做是让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复,但要求操作时精神要高度集中,以免发生失误。而且现在每天生产同样数量的产品需要的工人只是原来的一半。
为了让工人们保持良好的工作状态,公司实施了由原来两班工作制改为现在的三班工作制,并将一部分员工送出去培训。没想到,新的生产管理方案才实施不到一周,生产效率就快速回落,新设备根本起不到作用。
原来有些工人开始对公司产生不满,而且工人的不满人数逐渐增加,从十几个增加到几十个,甚至上百个。有的工人认为公司不关心他们的需求、情感等问题,认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划,取消加班时间,随意通知他们停工,这是公司想减少他们的收入,工人们不知如何与公司合作。
而且,他们还认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见不重视。
有些工人则认为,新的工作方式虽然比原来容易,但这可能是公司将不需要这么多工人工作了。因此可能会裁掉一些老员工,只留下那些年轻能干的人员。公司想通过自动化操作来代替工人的手工制作。最后竟有部分工人认为,既然公司想裁员,还不如现在就停工。于是有两个车间的工人举行了一次罢工,企业损失近500万元人民币。
此后屡次发现装配线停工的事,因为工人怠工,许多产品没有进行必要的检验就出厂,出现了大量的质量问题。
当时公司认为,发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通,缺乏必要的交往。
因此,公司又全面实施了“交流计划”,每天用5分钟在工厂广播与公司、工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况,使工人对公司的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏。
同时,通过消息公报,把所有相关工厂业务的主要消息都直接传给工人,并在布告栏张贴包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。
一些工人又说,这是公司在加强对工人的管理,而且公司正在用新的设备与新的工作方式来淘汰他们。
当时正是销售旺季到来之时,为了不影响公司业绩,管理层商量后,没有找到安抚工人的办法,只好恢复了原来的生产方式,把送出培训的工人也全部都叫回来上班,让几百万元的新设备躺在车间里无所事事。
这个案例中,我们发现从管理层来讲,他们改变员工上下班时间的初衷是让员工有更多的自由时间。管理层想当然地认为减轻员工的工作难度和压力,给他们更多的自由时间就是对员工的一种激励,但效果却适得其反。
施压、恐吓≠激励员工
有些企业通过正面的手段无法对员工产生良好的激励效果,他们会通过给员工施加压力,甚至用恐吓的方式来对待员工,希望以此来激励员工努力工作。但这种做法是不适合人性化管理的,也不可能产生良好的激励效果。
一个公司的产品在某商场中的销量一直都不好,不管派谁来管理这个商场的专柜,都没有起色。而竞争对手的产品在这里却卖得不错。
公司的销售总监陈林对此感到非常困惑。因为他们公司的产品质量一直很好,很稳定,而且不管是公司品牌还是售后服务都不比别人差,终端形象甚至做得比竞争对手还好。
陈林经过连续三天的实地观察,发现了一些令人吃惊的事情:公司里派驻这个商场的两个促销员工作都很努力,但结果却总是令人失望——在顾客与促销员交流之后,顾客却买走了竞争对手的产品。陈林认为公司应该立即召开一个促销会议,整顿一下促销队伍。
会议上,陈林向员工们阐述了公司的人才政策,即“培育、指导、培养、淘汰”的八字方针。具体来讲就是培育高绩效员工,指导成绩一般的员工,培养员工的忠诚度和向心力,业绩不好又没有忠诚度和向心力的不可救药者公司会进行淘汰。
接着,陈林又说:“不要以为过去有好的成绩就可以代表现在和未来。即使你曾经有过令人羡慕的荣耀,那只能说明过去,并不能代表现在和未来。如果你不能继续做出业绩,到哪里都不会受到欢迎。在这个世界上,有四种员工,第一种是投入工作且有能力的;第二种是投入工作但无能力的;第三种是不投入工作但有能力的;第四种是不投入工作且无能力的。第四种员工我们公司里没有,但第三种员工,我们在座的就有,到底谁是这种员工你们自己心里知道。我希望是第三种类型员工的人,要好好反省一下自己,努力成为深受公司欢迎的第一种员工。”
促销员会议结束后,陈林认为他已经完成一件很重要的事情。没想到的是,在一周之内,却有五个优秀促销人员相继辞职,都到竞争对手那里服务,而且薪水和原来的一样。
这是很多公司惯用的手法,当看到业务下滑时,就会把问题都归结为员工的不努力、不专心。有些管理者在不了解实情的情况下,还怀疑员工吃里爬外。因此,他们试图通过施压的方式来激励员工,但结果又往往不尽如人意,甚至适得其反。
这个案例与前述H公司工厂改革的案例一样,都在“信任”上犯了错误。因为不信任,公司的销售总监陈林召开了促销员会议,但结果却适得其反,没想到促销员会议变成了员工离职的导火索,当然其中可能还有一些平时公司没注意到的问题。由此我们看出,如果管理者不检讨企业自身,而是通过施压、恐吓的方式来“激励”员工,其苦果只能让管理者自己吃了。
激励是用人艺术的一个重要组成部分,也是领导者的一项主要职能。所谓激励,就是领导者遵循人的行为规律,运用物质和精神相结合的手段,采取多种有效的方式方法,最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性,以保证企业目标的实现。在众多的激励理论中,美国心理学家马斯洛于1943年提出的需要层次理论对企业激发员工工作热情、促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。
员工的需要不仅有层次性,而且还具有递升性、主导性、差异性和例外性。管理者只有考虑到这些问题,才能做好激励管理工作,否则,实施再多的激励也不会奏效。
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本文刊载于《新智囊》杂志2007年第10期,详细了解请访问http://www.thinktank.net.cn,如果您有任何观点或建议,请致电或来函,邮件:hailang@vip.sohu.net电话:010-51305611/12/13-814。
