手机版|
二维码|
据《世界商业评论》一项调查发现,中国企业面临的十大管理难题中,“如何建立有效的绩效考核体系?”排在首位。这也说明如何有效管理员工业绩依然是我国企业关注的头等管理问题!
从历史追溯,绩效考核经历了平均主义赏罚调剂、上级模糊评价考核、“德能勤绩”考核(公务员式评价)、量化考核与目标考核(MBO)、关键绩效指标(KPI)与平衡计分卡(BSC)绩效考核几个阶段。每个阶段都伴随着企业经营思想的变化与管理的进步。
随着中国企业国际化进程的加速和管理水平的提高,越来越多的企业开始关注如何施行科学合理的绩效考核以提高管理效率、提高企业的核心竞争能力。而基于平衡计分卡思想体系的关键绩效指标考核得到越来越多的企业认可。
KPI(keyperformanceindicators)意即关键绩效指标,是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标,是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。通常情况下,KIP主要来源于两个方面,一方面来源于企业的战略目标,另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去,并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施,因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。
关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理,即企业在价值创造过程中,每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。按照绩效考核的二八原理,对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上,抓住了20%的关键指标,就抓住了考核的主体。但据一项调查显示,真正拥有适合自身发展考核体系的公司不到总数的20%,也就是说大多数公司的绩效考核或流于形式,或有失公平,往往不能满足考核的客观性和公平性需要,起不到应有的效果。
明确了KPI考核的含义与理论基础,对于KPI考核实施中容易遇到的问题我们也就可以找到基本的解决思路和方法了。以下举出一些绩效考核实施中常出现的问题和解决方法,以对绩效考核的实施能有所帮助。
非量化指标的处理
业务部门的量化指标往往容易制定和选取,但部分非业务部门工作内容往往是不易量化的。大多数非业务部门,如人力资源部门、行政管理部门等,其关键绩效指标的量化难度相对困难,若硬性地从其自身职责上进行量化,可能出现考核的失真。因此对这类部门或职位可以从考核其工作任务或工作要求来界定,也可以通过时间来界定,采取高比例定性KPI的实际处理方法可以更有效反应工作完成情况。
目标管理与绩效考核
目标管理是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
绩效考核的PDCA循环
绩效考核不是一个一步到位的过程,是一个互动、循环、纠偏的过程,不断通过Plan、Do、Check、Action四个步骤的循环逐步完善和落实。其主要流程有:
1、专业人员设计关键绩效指标
2、方案上报公司高层审议,并根据审议意见进行修订
3、将修订稿交各职能部门讨论,收集讨论意见,再次修订
4、上报公司高层批准、下发执行。
通常在实施之前以上步骤会有个反复,但是经过高层、中基层充分沟通过的考核方案和指标在执行起来也容易得到支持和落实。绩效考核的实施应遵循这一循环才能有效得以改进和完善。
绩效考核的成本
管理是需要成本的,越精细的管理就需要支付越多的管理成本,绩效考核也是如此。从经济学角度来说,绩效考核是否值得花大力气去推行,是要根据绩效考核投入的人力、物力、财力成本和绩效考核带来的管理效益进行比较决定的。因此,绩效考核并非是越复杂越好,也不是越简单越好,要根据企业发展的阶段来确定采取何种方式的考核以及支出多少考核成本。根据管理学权变理论,适合的就是好的,绩效考核不一定要追求完美,实际情况中,决定绩效考核力度的因素往往是企业的战略发展目标和对绩效考核成本的接受程度。
国内外成功的企业已经用实践告诉我们,虽然短时期绩效考核有可能带来企业的动荡甚至业绩下滑,但是对于期望持续发展的企业来讲,实施绩效考核管理是必要的,也是经济的。所以,企业应该为绩效考核支付财务成本,企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。
绩效考核中的情与理
绩效考核是对事而不是对人的,因此绩效考核中也需要关注考核的公平性。任务的分配要综合考虑到资源的配置、任职者的能力、性格、特长等,尽量符合人尽其才。人无完人,管理者也不可能做到绝对的公平,但任务分配和绩效指标的有失公允往往对员工的情绪带来极大的消极作用,容易导致员工的热情下降、效率下降,甚至出现优秀员工离职的情况。对于绩效考核中的情与理,一方面需要管理者把自己放在一个能够带领下属完成企业、部门目标的公正无私的领袖的位置上,消除个人情感偏好;另一方面需要加强与员工的沟通,允许下属提出自己的观点,融洽上下级之间的关系,使下属理解“大家在为同一个目标而奋斗”,这样才有利于消除矛盾,使员工接受考核结果。
总之,考核制度和考核指标的制定并不难,难的是实施过程中得到各级管理者尤其是高层管理者的重视和支持。管理者需要承担推动绩效管理体系的实施和宣贯的责任,需要树立强有力的信心并坚定不疑的推动绩效考核的深入实施。对于绩效考核中出现的问题,需要仔细分析问题产生的原因,反复沟通,妥善解决矛盾,取得广大员工的信任和支持,这样才能保证绩效考核的顺利实施。
北大纵横是国内本土管理咨询业的先行者和领导者。公司创始人王璞先生等50位合伙人领导数百名由名校MBA和大中企业高层管理者组成的精英咨询团队,为中国各级政府和大中企业提供区域经济、战略、人力资源、市场营销等解决方案。作为中国知识服务业的一面旗帜,北大纵横把《成为中国企业的成长与变革的一种重要推动力量》作为自己的使命,公司愿景是《做中国最受尊重的大型咨询企业》。公司曾荣获2002年度中关村最具发展潜力企业最佳团队奖、由中国企业家杂志组织评选的中国21家最具成长性企业、中国企业文化建设先进集体奖、首届中国管理学院院长奖等多项荣誉。
