手机版|
二维码|
人力资源管理和开发的重要内容之一就是为实现酒店在不同生命周期对人力资源质量、数量的需求而采取的相应措施。
孕育期酒店所关注的是管理者设想在未来实现的可能性。因此,首先需要管理者自己对这一设想有坚定的信心,并勇于承担责任。为实现信心的增强,管理者应该向志同道合者及相关机构推销自己的设想,以求取他们的理解和帮助。如同要想实现出生的婴儿属于健康状况类一样,为使酒店的发展有一个良好的基础,处于创建过程中的酒店在人力资源问题上,将主要取决于管理者本人,除要求管理者对所设想的酒店情有独钟外,对管理者的知识、技能、经验都提出了相当程度的要求,这是制定正确的发展目标、选择适当的市场定位的关键所在,而前者则是支撑管理者克服酒店在生存期所遇到的种种困难的精神支柱。
在酒店生命周期的求生存阶段,组织将在一种危机四伏、缺乏规章制度的不稳定状态中运行。同时,处于求生存阶段的酒店面对的诸多问题将是第一次涉足,为减少和克服走向成熟的绊脚石,这一阶段的酒店在员工的选择上将更多地关注那些相关经验者,特别是有丰富经验的管理人员,因此,新建酒店将更多地希望从其它酒店挖掘到自身所急需的人才,而较少在大学毕业生中录取员工。但是怎样吸引酒店所需的人才却是一个头痛的问题。由于处于求生存期的酒店对资金有着更为宽松的要求,大量的现金支出特别是高额的工资支出将构成酒店发展的沉重负担,为做到吸引优秀人才和较少直接工资支出的有效组合,新建酒店对报酬的设计将更多地选择股份拥有权、分红、利润分享、股份购买优惠计划等方式。另一方面,由于处于求生存阶段,酒店前途难卜,风险随之加大,因此要求管理者所承担的义务不能因为风险的加大和多变而随之消失,同时也要求管理者所选择的员工必须勇于面对挑战、创新意识强、承受挫折的心理能力强。
处于发展阶段的酒店在人力资源问题上面对的是如何更好地实现新老员工之间的有效衔接。随着酒店规模的不断扩大,酒店在这一时期一方面要从外部吸收大量员工,另一方面要对原有员工的素质和绩效进行评估,以决定他们的升迁与否。事实上,新老员工在这一时期的冲突行为最为明显,除了在观念上的重大差异外,酒店在机会的选择上,在报酬的设计上总是过分倚重于原有员工,因为在管理者的思维里,只有原有员工才是自己的真正伙伴,是他们帮助酒店和自己达到了今天的辉煌。因此,为使酒店的发展更加顺利和宽广,首先,要求管理者认识到,新员工的到来本身就是对自己的一种初步肯定,这种肯定的延伸将在于要让员工真正体会到酒店给自己提供了更多的发展机会,而不是随波逐流;第二,管理者要学会授权,以让更多有能力的员工承当责任,而不是象孕育期和生存期一样,事无巨细完全由一个人说了算;第三,实现管理工作的逐步规范化和正常化,让全体员工在明确的方针政策指导下工作;第四,重视对原有员工知识技能培训,帮助他们实现全新观念和酒店状况的统一;第五,建立一种公平的竞争机制,给新员工提供更多的发展机会。处于成熟期的酒店,面临着提高生产率和抑制生产成本的两难选择。为提高生产率,处于成熟期的酒店经常采取以奖励工资的形式,促进员工在最短时间内完成生产任务,同时对在给定的生产规模基础上把成本降至既定标注以下的员工给予奖励。为抑制生产成本,酒店常面临着或裁员或降低人均报酬或两者同时进行的艰难选择。一般说来,为刺激员工更加卖力地工作,大部分酒店会做出裁员的选择,特别是裁减全日制雇员,增加临时制、合同制雇员,这样一方面有利于酒店根据生产经营状况机动地增加和减少酒店员工;另一方面也有利于给没有被裁减的员工以压力,同时也有利于淘汰一批不称职员工。
当酒店沉醉于昔日的辉煌,面对构筑发展失去了兴趣的时候,酒店就会进入可怕的衰退期。处于衰退期的酒店最重要的行为特征表现为过分强调是谁造成了问题,而对采取什么补救措施却表现得相当冷谈,于是各种冲突、背后中伤及内讧层出不穷。酒店发展最为需要的有创造力的员工在面临牺牲职业生涯的压力下不是一走了之,就是心灰意冷,一事无成,结果导致间接服务人员越来越多。酒店对员工的选择依据的不是员工对酒店的贡献,而是依据员工个性。那些善于见风使舵,只会做人不会做事的员工将占据酒店的主要岗位,酒店的市场占有率趋下降,利润越来越低,酒店上下拉帮结派之风盛行,因此靠单纯的削减劳动报酬难见成效。事实上,酒店要想走出衰退的阴影,必须进行真正的变革,实现全新的蜕变,而不是只做细枝末节的内容。要实现全新的蜕变,首先是酒店经营者要有摆脱过去的决心和努力;其次是经营者必须帮助员工克服过去的官僚、懒散作风,或者选择真正有能力的员工来开展新的工作。 (原载于《人力资源管理》)
