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长期雇佣、有期限合同、临时租赁、兼职雇员这四种不同雇佣模式,要实施在哪类员工身上才恰如其分?
随着全球金融危机的深入,资金链条绷紧甚至断裂,很多企业的命运岌岌可危。为了缓解企业资金流的压力,全球企业裁员成“疯”,以尽量减少成本支出。然而对一些本来运营状况比较好的企业而言,裁员砍掉成本只是缓兵之计,寒冬过后,修剪掉枝枝蔓蔓的企业会不会就只剩下光秃秃的树干了?
尤其是在2008年实施新的《劳动合同法》之后,以往企业“随机应变”的招数在很大程度上有了限制,原来的随意、不规范用工,譬如雇佣没合同、合同短期化、随意雇佣和解雇、克扣工资、工资支付不足等现象得到了一定程度的遏制。新《劳动合同法》的颁布,让劳动者的权益得到保障的同时,也给企业带来了巨大的压力。企业不得不思考,如何在法律允许的范围内提高人力资源管理效率。
人力资源管理也要“因材施教”
在2008年底召开的“中国人力资源开发研究会第十次会员代表会议暨学术研讨会”上,浙江大学公共管理学院教授陈丽君提出,“基于人力资源异质化的战略人力资源管理的混合雇佣模式”可帮助企业形成高效率的人力资源管理。
陈丽君说,人力资源的异质化假设,即人力资源存在基本素质差异,包括体力资源差异、智力资源差异、性格资源差异,还有对公司价值的差异和技能独特性的差异。基于此,企业需要实施差异化人力资源管理。
战略人力资源管理所强调的差别化人力资源管理,其核心理念是要求企业根据人力资源的价值及技能独特性特征,实施从长期雇佣、有期限合同、临时租赁到兼职雇员这四种不同雇佣模式。
具体说来,就是:第一,企业可以从战略上对具有高价值并且是独特的开发性人力资本进行开发,通过建立以组织承诺为基础的人力资源管理系统,来训练劳动者以更大的投入使企业得到最大化的人力资本投资回报。也就是说,对于组织核心人力资源,企业可以采取长期雇佣,采用期权等薪酬模式让员工形成对组织的长期承诺。企业为他们的知识、经验、资历付薪。
第二,对组织内高价值低独特性人力资源,组织可以采用有期限雇佣合同方式,采用契约化管理。企业为他们的绩效付薪。
第三,对具有有限的战略价值和拥有普通的技能(即低价值型和非独特性)人力资本,企业可在劳动力市场上非常容易地租用这些人力资源,人力资源管理活动将着重于确保员工对合同概念和条件的遵从。企业按他们的工作付薪。
第四,技能在某种程度上是独一无二的,但对创造客户价值并不具有直接的工具性作用(即低价值性和技能独特性)的人力资本,企业主要通过与学校、科研机构和其他企业的战略联盟来获取这类人力资本,人力资源着重于鼓励合作行为和信息共享行为,以促进各方的信任和共享。也就是说,对这类人力资源,可采用招聘兼职员工的形式。企业可采用兼职工资、项目工资的形式为他们的知识付薪。
无差异保护影响资源优化配置
然而新《劳动合同法》当中的一些规定,譬如“无固定期限合同”对企业的用人制度形成了“严出”的关卡,让企业在结束劳动关系时有了法律上的约束;此外,法律对结束劳动关系时企业对劳动者的经济补偿和赔偿的规定,增加了企业的人力资源成本,减小了企业人员流动的活力;再加上劳动合同中对经济性裁员的严格规定,企业将面临更为严格的解聘员工的条件和程序。
由此造成的结果是在保护劳动者权益的同时,企业也不能随意解聘员工,从而造成了企业用人自主性的下降。企业作为追求利润最大化的主体,对人力资源的雇佣与管理也需服从这一根本目的,但“劳动合同法”没有从劳动者技能、价值等人力资本角度来细分劳动合同解除情形,对所有劳动者的就业权益形成无差异化保护,使得企业无法根据不同价值和技能对企业人力资源进行优化配置。
培训成为人力资源管理的关键
陈丽君建议,企业应该主动将战略人力资源管理与依法管理相衔接。
——人力资源规划先行。一个有效的人力资源规划是实施战略人力资源管理的重要前提,因此,企业应该根据企业未来的发展方向与路子对人力资源做全面的分析,确定企业需要什么样的人;然后确定哪些可以通过培训解决,哪些可以通过内部人力资源结构调整解决,哪些是需要通过招聘解决等等,进行全面规划和细化。其次,对岗位的职责与要求进行分析与说明,在招聘时根据岗位要求招人,企业的内外部环境发生变化时,应对规划不断进行反馈和修正。
——绩效管理贯穿人力资源管理全过程。“劳动合同法”中对劳动合同的变更、解除和终止的相关规定都对企业的绩效管理提出了新的要求,要求企业对员工绩效进行全面的考核与记录,一方面可以激励员工提高工作绩效,另一方面也全面反映劳动者是否符合企业的需要,为劳动合同的解除提供重要依据。
——注重培训开发体系。随着“劳动合同法”对劳动合同关系的进一步深入调整,劳资双方之间长期稳定关系的那些40,50人员的增多,如何保证这部分劳动者的技能与素质符合企业发展的需要,激发他们的创造性与工作热情,成了人力资源管理的关键,培训开发体系的建立成了企业的必然选择。
另外,陈丽君还建议企业灵活雇佣寻求第三种解决途径。在对各岗位所包含工作的持续性、与其他工作的可替代性、对核心竞争力的影响程度以及内部雇佣与社会中介服务的收益成本比较等进行充分分析和比较后,区分好企业的关键岗位与辅助支持岗位的前提下,形成企业的多元用工和管理模式。譬如对于那些临时性、辅助性或者替代性的工作岗位,即具有较低价值和市场上可以购买或租用技能的人力资本,以及那些具有不产生直接价值但具有独特的高技能性人力资本,企业可以使用劳务派遣和非全日制的用工方式,如向人力资源公司、科研机构、高等院校等寻求员工租赁或“派遣、实习、返聘”等形式,从而降低企业的用工成本。
