员工“满意”才是真

　　自从我在首创CS经营法基础上,2002年又开发出ES(英文EmployeeSatisfaction的简称,中文称“员工满意”)人力资源管理法以来,一直苦于在中国找不到这方面的成功案例。甚至还遭到许多人的非议:“让员工满意?做梦去吧!他们满意了,老板咋赚钱……”

　　今年4月,我在为上海一家足浴保健城做CS策划咨询时,“梦想”终于成真了-----

　　●瞧:酷毖的员工,帅呆的顾客……

　　那天一到上海,保健城老板很神秘地请我去一个“好去处”接风。果然,映入眼帘的名字就很独特-----“海底捞”火锅餐厅。

　　一走进大厅“第一印象”,天哪,生意太好,没位!可服务却无处不在:我们在等待区稍候时,热心的服务人员会立即送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式小吃,还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料(都是无限量免费提供)。说到中国的传统饮料豆浆,我发现大多数酒楼是不提供的,管你爱不爱喝,都嫌不赚钱、太麻烦,免了!可这里不但有,还一杯杯地给你“续”,非让你“喝撑”了不可。吃喝够了,那就去打牌下棋和免费上网冲浪吧!就连顾客的手脚都没“放过”:女士可以享受免费修剪指甲,男士可以免费享受擦皮鞋等,这叫“转移你的注意力”,使原本枯燥无味的等待时间,就在这些吃喝玩乐中欣欣然也不感到那么漫长了……或许,排队等位的温情服务也成为“海底捞”的一个“卖点”。

　　入座点菜。与大多数拼命向你推销最昂贵菜肴酒楼不同的是,这里却是“反其道而用之”的服务:如果我们点的量已经超过了可食用量,服务员会及时提醒,试想如此善意的提醒节约会在我们的内心形成怎样一股暖流?服务员还没忘记-----主动提醒我们,各式食材都可以点半份,这一来,同样的价钱我们就可以享受平常的两倍的菜色了,让顾客少消费,“海底捞”傻吗?这叫“好火锅自己会说话”!“海底捞”坦言,他们的赚钱密码就是“翻台率”。“前一拨客人是赚不到钱的,他们都承担固定开销去了。而我们采用一些创举,把客人留下来之后,后面的一拨、两拨客人,翻台翻到后面就不用承受固定开销,毛利就接近于纯利了。”

　　再看席间服务。更是及时而到位:服务员在席间会主动为我们更换热毛巾,次数绝对在无数次,这在其他酒楼肯定是“健忘”而不屑一顾的;还会给长头发的女士送橡皮筋箍头小夹发夹住前刘海;给带手机的朋友送小塑料袋子装手机以防进水,只要是带戴眼镜的防雾气送擦镜布;当然给每位进餐者提供围裙更是一道靓丽的风景线,无论男女老少都穿着同样颜色的围裙端坐一桌,穿围裙一是避免让美味不小心溅上顾客的衣服上,二是部分拦截火锅的味道,免得衣服上散布着火锅的味道,心细如针。而在其他酒楼,这类服务总是要么被动而慢吞吞的,要么什么都答应又很快就忘记。比方说在很多火锅店,顾客喊“拿筷子”,喊了半天才会拿来,而在“海底捞”一见筷子掉了,顾客还没来得及喊,服务员已把筷子拿来了……

　　席间还有些“增值服务”的小惊喜在等着你。这里不时给些小恩小惠:一般的餐馆吃晚饭后会送上一个果盘,但在“海底捞”,如果你向服务员提出再给一个果盘的要求,他们都会面带笑容地说没问题,随后立即从冰柜里拿出果盘奉送给你。此外,服务员有时还会给你一小袋豆子、口香糖、针线包等。虽然这些小玩意不值几个钱,但服务人员的舍得却会在我们的心里留下满意、欣喜和感动,会在我们的心里种下“下次还来”和“告诉朋友”的种子。

　　带孩子的人怎么吃饭?因为带孩子上餐馆经常是父母的两难,有时候淘气的孩子会破坏就餐的氛围,会让原本美味的食物陡然间索然无味,这在其他酒楼该你倒霉!。别急,“海底捞”早为你想到了,它的员工可以暂时充当孩子保姆。“海底捞”一是创建了儿童天地有各种玩具,让孩子们可以在这里尽情玩耍,暂时让父母全身心投入到品尝美味之中;二是服务员可以免费带孩子玩一会儿,还可以帮助给小孩子喂饭,让父母安心吃饭。

　　就连入厕,都会享受到星级般的WC服务:“海底捞”的卫生间不仅环境不错,卫生干净,而且还配备了一名专职人员为顾客洗手后递上纸巾,以便顾客能够擦干湿漉漉的手。

　　当然,更精彩的还是在这个“大舞台”上,员工们的“才艺表演”啦!比如他们招呼客人,绝不会采用具有严重审美疲劳的“欢迎光临”(大多有口无心、机械式),而是像老朋友那样直呼客户名字:“嗨,XX,今天要不要坐5号桌,再来一盘鸭血啊?”;遇到客人不巧感冒,服务员会悄悄跑去买好药品;如果客人火锅吃得冒汗,随口说一句“如果有一个冰淇淋就好了”,不出一会儿,旁边的服务员就像变魔术似的给他送来一个凉飕飕的冰淇淋……还有一个绝活当场“出彩”:就是抻面表演,简直像四川的茶倌舞的你眼花潦乱,表演抻面的小伙子那叫一个厉害,那面咋就那么听他的话呢,他想往哪扔就往哪扔,时而会舞到你的头上,只差咫尺又嘎然而止。他表演时总是掌声雷动。他说这条面他练了两个月,还邀请我们也来舞一舞,不敢不敢,表演不成,好好的面不被遭踏了?胃口却由此而大开。其实,直到离开“海底捞”后,当时我吃过些什么已不记得,可它的“服务”仍记忆犹新……

　　此情此景,让我想起美国西雅图的一个叫“派克”鱼铺的类似场面。参观过的人都说,在那里买鱼简直是一种享受。有人不信,亲临现场。那天,天气不是很好,但市场并非鱼腥味刺鼻,迎面而来的是鱼贩们欢快的笑声。他们面带笑容,像合作无间的棒球队员,让冰冻的鱼像棒球一样,在空中飞来飞去,大家互相唱和:“啊,5条蜡鱼飞到明尼苏达去了。”8只螃蟹飞到堪萨斯。”这是多么和谐的生活,充满乐趣和欢笑。

　　有人问当地的鱼贩:“你们在这种坏境下工作,为什么会保持愉快的心情呢”他说,事实上,几年前的这个鱼市场,本来也是一个没有生气的地方,大家整天抱怨。后来,大家认为与其每天垂头丧气地抱怨沉重的工作,不如改变工作的品质。首先改变鱼铺里不灰不白的视觉效果,将工作围裙一律改用明艳的大红色,然后改变营业员卖鱼时像鱼一样闷不做声的呆板状态,发明了“呼叫式”销售法,比如员工一边包装称好的鱼一边朗朗而叫:

　　“这条大鲑鱼要和这位漂亮太太回家去啦!”

　　“这6只螃蟹要装进这位先生的袋子里啦!”

　　顾客多的时候,这些喊声此起彼伏,引诱得过路人也大多要走进来一看,并且不少人由进来“一看”变成了“一买”,而这些脸上充满了笑容与活力的员工,许多人的工龄已达15年之久。于是,他们不再抱怨生活的本身,而是把卖鱼当成一种艺术。再后来,一个创意接着一个创意,一串笑声接着另一串笑声,他们成为鱼市场中的奇迹。

　　这位鱼贩说,大伙练久了,人人身手不凡,可以和马戏团演员相媲美。这种工作的气氛还影响了附近的上班族,他们常到这儿来和鱼贩用餐,感染他们乐于工作的好心情。有不少没有办法提升工作士气的主管还专程跑到这里来询问:“为什么一整天在这个充满鱼腥味的地方做苦工,你们竟然还这么快乐?”他们说已习惯了给这些不顺心的人排疑解难,并要学会把苦日子过甜:实际上,并不是生活亏待了我们,而是我们期求太高以至忽略了生活本身。有时候,鱼贩们还会邀请顾客参加接鱼游戏。即使怕鱼腥味的人也很乐意在热情的掌声中一试再试,意犹未尽。每个愁眉不展的人进了这个鱼市场,都会笑喜颜开地离开,手中还会提满了情不自禁买下的货,心里似乎也会悟出一点道理来。接着他又说了这么一句话,更是点醒梦中人:“你的职业可能无法选择,但工作方式却可以改变,愁眉苦脸是一天,欢乐激情也是一天!”

　　这叫做“快乐不在高山,也不在深海,而是在内心”!究其奥妙,从ES人力资源管理角度来分析,在一个组织里,存在着一种“2:6:2法则”,那就是先天富有热情的人与先天性格冷淡的人分别占总人数的十分之二,而占十分之六的大多数人居于中间地带,他们可能被感染成前一个十分之二,也可能被感染成后一个十分之二,而一个企业的凝聚力与竞争力就在这一向前一向后之间拉开了天壤之别。据说,不少世界500强企业的CEO专程前往派克鱼铺,以探求这家平均售价仅每公斤几美元的小小鱼货店,是何以在30平方米大的天地里,10多年间将利润跃升10多倍的,他们最后得出的结论是-----热情。

　　●请:照顾好正在“照顾”顾客的人

　　那么,是什么魔力让“海底捞”的员工个个精神饱满,个个热情洋溢,个个就怕顾客没吃好的担忧,个个就怕你下次不来的期望?他们的热情,又从何而来呢?

　　餐饮业是一个典型的必须要让顾客满意的行业。因为只有满意的顾客才会到你这里来“重复消费”,使他们“一天三顿饭”都想着你、馋着你,成为你的回头客。但是搞餐饮的老板和管理者们却不是直接与顾客打交道的人,这些人怎么喊“让顾客满意”也没用!因为每天最大量、最频繁、最服务、最接触顾客的人,是那些活跃于第一线现场的员工,只有他们的优质服务才能使顾客满意;如果这些员工本身对自己的酒楼或工作就不满意,他们又从哪儿来的干劲与热情呢?这个道理其实谁都明白,可又有多少人去真抓实干呢?

　　因而让顾客满意的前提,首先是先让自己的员工满意。为突破不了这个管理的“瓶颈”,我开发了ES管理系统。ES管理是在CS经营基础上发展起新型的企业人力资源管理方法。一般来说,企业的顾客有两种:一是外部的顾客,二是内部的顾客。外部顾客通称为消费者,“以客为尊,满意至上”是赢得他们青睐与忠诚的不二法门。内部顾客其实就是员工,对他们的管理,事实上比外部顾客更复杂、更麻烦。目前的人力资源管理理论已由支配、控制、命令,代之以尊重、包容、沟通、服务的员工满意管理。ES管理强调,企业在做好外部CS经营的同时还应当开展有效地内部员工营销。即把员工也当作顾客,通过转变领导观念,找对具备服务态度的员工,改善他们的工作和生活条件,不断培训其服务技能,再激励他们为顾客提供优质服务,进而形成热心、专注和创造CS企业精神。一项企业调查显示,约2/3的员工满意程度与这些因素有关:其一、管理人员为员工提供的满足顾客需求的行动自由;其二、充分授予员工们照顾与服务好顾客的权力;其三、企业向员工提供服务顾客所需的知识和能力;其四、对向为顾客做出优异服务的员工予以奖励。

　　而“海底捞”可以说把ES管理做到了极致。先看看“海底捞”的薪酬,这里员工的底薪是1600元,还有效益奖、服务奖、全勤奖等等。如果她做的好,到了十四级,就可以多两百的提成,在“海底捞”做的最好的一个月能挣三千块。对于同行业来讲,什么叫有竞争力的薪酬,这就是比别的餐馆高了整整一倍,老板还担心员工流失吗,不会吧,外面的人挤破头都想进来。为了提高员工对工作的认同感和自豪感,“海底捞”的管理团队煞费苦心。老板张勇在附近的北京华腾园租了6套大三居作为集体宿舍,地板铺的瓷砖,全部家具、家电齐全,还装了空调,可以免费上网,步行20分钟到工作地点。不仅如此,“海底捞”还雇人给员工宿舍打扫卫生,换洗被单;如果是夫妻都在“海底捞”,可以安排住一个房间。最让人叫绝的是,他解决了员工的后顾之忧。“海底捞”本是四川简阳的一家火锅店,老板却在当地赞助了一家学校,“海底捞”员工子女在该学校上学,全部都是寄宿制管理。另外,张勇对员工除了薪酬外,还想到了他们的家人,让他们父母每月还能领到400元钱,他说:“他们大多数来自农村,父母都是农民,没有养老保险,我这个钱就相当于给他们父母发保险了。如果他不好好上班,父母就拿不到这个钱,不用我去骂他们,他们干不好,父母就会骂他们。”尽管如此丰厚的福利和员工激励制度使“海底捞”的利润率缩水很多。张勇却不在意这些:“我不在意挣多少钱,我的目标只有三个:第一个是创造一个公平公正的工作环境,第二个是让跟我干的兄弟们能用双手改变命运,第三个目标才是把‘海底捞’开遍全国。”

　　至于说在激活员工的热情方面,“海底捞”的点子就更高!比如他们推出的“金点子排行榜”,就充分尊重了员工的才智。“海底捞”分公司的董事长办公室墙上,贴着一张“金点子排行榜”。经理介绍,这就是“海底捞”特色服务思想火花的来源。每个月,由各大部长、片区经理组成的创新委员会,会对员工们提出的创意做出评判,一经评上,员工可以获得200-2000元不等的奖励。手机袋、健康秤、防水罩……金点子排行榜上,列出了历来员工们上榜的创意,许多都已用在了实践中。创业15年来,“海底捞”的员工提出了200多个特色服务项目:“这次我去消费,发现洗手间增设了美发、护肤等用品,还有免费的牙膏牙刷,想得非常周到。”一顾客在QQ空间上写道。推出员工“金点子排行榜”,月月评金点子,评上就奖励200-2000元。而且谁的点子出得好,就让谁带头去干……

　　“海底捞”的这些作法叫什么?叫员工第一,顾客第二,老板们第三!老板排在最末干什么?当然是当好“后勤部长”啦!也就是说,应当首先使员工满意,只有员工热爱工作并以工作为荣,他们才能更好地服务于顾客。若员工达到了满意,他们会想方设法地去满足顾客的需求,热情真诚地对待顾客,为顾客提供优质地服务。从而提高了顾客享受服务的表面与潜在总价值,并使顾客节省了来“海底捞”消费的时间成本和体力精力等总成本,最终使顾客获得价值最大化,使顾客因满意而成为回头客,再由回头客变为忠诚顾客。

　　“海底捞”之所以“以员工第一”做的道理,其实很简单。因为每天与顾客打交道最直接、最频繁的人,就是我们的员工。如果我们公司对他们切身利益漠不关心,使他们不满意,这些真正在第一线为顾客服务的人,会把对公司在工资、福利等不满怨气都撒在顾客身上,结果尽管我们一再强调让顾客满意也是无济于事的,顾客满意只能是空中楼阁。而且员工们服务的质量好坏则直接关系到顾客满意度的高低。假若一个顾客感到满意了,他会更多地来重复消费,并会较长时间地对你的服务保持忠诚,他会不断购买你推荐的其他服务以及提高购买服务的等级,增加消费的单价。顾客会对亲朋说你的好话,而且较少注意竞争品牌的广告,并对价格不敏感,还会向你提供有关改进服务的好主意。这样一来,由于使老顾客交易达到了习惯化和依赖感,就比你发展新顾客节省了更多的销售成本。很多事实证明“恋旧式”的服务,会让企业的内部员工满意度提高的同时,使外部顾客满意度也会“水涨船高”。

　　据一项研究表明,员工满意度每提高5%,会连带提升1.3%的顾客满意度,同时也使企业效益提高0.5%。这说明企业的顾客满意与员工满意关系相连。在酒店业,每当员工满意度达到78%,便会有80%的顾客满意度;即员工满意度每增长1%=顾客满意度提高0.22%。国外的一项汽车服务统计更精确:只要员工满意,服务准确无误。就意味着每一位上门----购车忠诚顾客,将带来33.2万美金的终身价值;同理,一位快餐忠诚顾客的终身价值是4000美金,而非每次8美金。所以,他们的服务目标是顾客终身价值管理。

　　“海底捞”正因为懂得如何照顾好那些正在“照顾”顾客的人,才收获了如今的顾客青睐之果。第二次世界大战期间曾发生过这么一件朴素而真实的故事。那是一个风雪交加的夜晚,英国苏格兰军团的军士长普林提斯带领手下30多士兵,刚刚结束了一天的军训后在赶回军营的途中,被一场暴风雨档住了。又冷又饿的他们在黑暗中突然发现了远处有农场微弱的灯光。于是他们敲开了农场主的大门,请求一顿晚饭和在其谷仓里宿营,因为他们这次军训完后,马上就要开赴东南亚前线参加缅甸战争。主人答应了并很快为他们做好热乎乎地晚餐。于是,普林提斯军士长命令士兵们6人一组轮番进餐厅进餐……直到所有士兵就完餐,军士长最后才坐下来吃饭。这时,农场主人9岁的儿子好奇地问:“你为什么最后才来?你不是他们的头吗?”军士长这样回答:“先让兵吃饱,才能仗打好!”半个世纪过去了,80多岁普林提斯军士长又一次以一个游客的身份来到农场,一切都旧貌换新颜了。在一座大楼门前,他向一位60岁左右的男子问路时讲述了半个世纪前的那个夜晚……“先让兵吃饱,才能仗打好!”那位男子突然打断了他,并一字不漏背出这句话。原来他就当年那个小男孩。“小男孩”告诉他,那个夜晚的10年之后,他接手了父母这个农场,现在的农场生意已经是当初的4倍。“我一直记得你在餐桌上对我说过的话,”他回忆道“即使在收成不好时,我也会努力保证在我这里工作的人得到他们所需要的东西。因为你知道,他们过得不好,我也会挨饿,他们挨饿对我是没任何好处的。”

　　这方面,国外企业也有许多宝贵的经验。例如,英国维京集团就很明白这点。该集团的员工们曾收到了一份惊奇大礼-----老板买岛送员工。公司老板理查德?布朗森不惜花费200万英镑的巨资,在澳大利亚买下一座热带岛屿,作为公司员工的度假胜地。这是一个25万平方米的小岛,靠近澳大利亚昆士兰的冲浪圣地阳光海岸。小岛形状酷似心形,当地人给它起了个好听的名字-----“缔造和平”。据说,布朗森原准备将这里作为他的私人度假地,然而在获悉集团的航空公司竟然创下了230%的利润增长率之后,决定将小岛献给大家。现在,小岛上只有几座简单的木屋。建成后,这里将成为最先进的度假休闲中心,除了各式水上运动,这里还会有网球场、林间跑道等。再比如,日本住友商社为达到员工满意,甚至提出让商社员工食堂“酒店化”,职工宿舍“宾馆化”的口号。近年来,日本的一些企业的经营思路和经营方式也有了一个新发展,即在CS的基础上,把ES员工满意列为一条重要标准。他们认为,顾客满意的企业并不保证就一定是卓越的企业,只有员工满意的企业才能走向辉煌。事实证明,一些企业虽令顾客满意,有时却是用牺牲员工权益的方式来达到的。这样的企业事实上也难长期坚持到令顾客满意。因此要成为卓越企业,必须同时是内部员工满意的企业。

　　●看:市场谁主沉浮?唯有管理型的企业!

　　说起川渝两地的火锅餐馆,这些年刮向全国的“连锁加盟经营之风”,大有龙卷风之势……

　　但为什么在这千帆竞发中,却只有“海底捞”火锅的服务独占鳌头?它从四川一个名不经传的小地方-----简阳的麻辣烫起家,成就了15年的时间,在全国开了30多家直营连锁店,旗下6000名员工,2008年营业额达到6亿元的大业。尤其是它并也没有创新什么独特口味(彻底颠覆了餐饮业必须依靠独特口味吸引客户的传统观念),却能在三伏天这种传统火锅淡季中让食客排满长队,连国际餐饮巨头百胜集团(旗下有肯德基、必胜客)都组团来向他们学习如何做好服务。其实好服务的背后,必定是有一个独具特色的管理在支撑。

　　说到简阳,我很熟悉。几年前曾在那里讲过CS与ES课,当时光餐饮老板就来了上百人,加上在川渝听我这类课的餐饮老板也有几千人了。可是真正听懂并弄明白的,还是“海底捞”的掌门人-----张勇。他的成功,就在于知而即行。并且偏执而坚持不懈,抓住“员工满意”这一点,可谓“针针见血”!他是一个什么样的人呢?创业前的经历没什么可圈可点的。张勇没有太高的文凭,中专毕业,在学校学习过程中他经常浸淫在图书馆,“自由平等”的思想在他脑海里深深扎根,而现实生活中很多不自由不平等的现象,更加深了他对“自由和平等”的追求。中专毕业后他被分到了四川拖拉机厂,而促使他下海经商的原因则是,因为他在四川拖拉机厂没有获得分房名额。1994年,张勇在家乡四川简阳,利用业余时间靠卖麻辣烫开了第一家火锅店,取名“海底捞”,在这里张勇扮演着多重角色:收费、端盘子、做底料。刚开张生意很冷清,连续几天都没有客人。终于,火锅店迎来了第一批客人:火锅店对面的邻居。他们对火锅口感评价不一。不过,一致肯定了张勇的服务。此后,他们成为火锅店的常客。他说:“一开始客户不满意,经常送的比卖的多”,但久而久之,他就有了不少的老客户,而老客户之所以愿意再次光临的理由也很简单:“虽然你的东西不好吃,但你的态度非常好,感觉像在家吃饭一样,能让人吃得很开心”。一天,当地一位干部下乡回来,到张勇的店里吃火锅。张勇发现他的鞋很脏,便安排一个伙计给他擦了擦,这一小小的举动让客人很感动。从此,“海底捞”便有了擦鞋的服务,张勇直接在店里安排专职人员为等位的客人擦皮鞋。张勇的客户不仅仅是那些来他火锅店吃饭买单的客人,还有那些为他干活的伙计们。之所以这样想,他的道理很简单,也很朴素:“只有把伙计们服务好了,伙计们才有可能把顾客服务好。”但朴素里蕴藏着真理。

　　这个真理,竞不巧与一家远在万里之外的美国零售业的服务典范----诺顿百货公司的“倒金字塔管理”暗合。诺顿有句名言:百货店唯一的差别在于对待顾客的方式!所以公司极为重视直接向顾客提供服务的一线店员。他们认为,店员是公司最重要的人,因为店员要直接向顾客提供服务。他们不用“店员”这个地位不高的称呼,而用“销售代表”这种头衔。公司高层领导不愿意接受新闻界的采访,因为新闻媒体不太重视公司的真正英雄-----第一线的店员。每一位高层主管,都要接受新兵训练--亲自到店内从事销售工作。对第一线员工的重视还表现在诺顿公司的组织图上。它是倒立的金字塔。最顶端是人数众多的顾客,然后是销售人员,再往下是采购和部门经理、商店经理、地区经理,最下层是高层主管--五人委员会。在诺顿公司主管的工作职责是支援一线的员工和排除工作障碍,而非发号施令和颐指气使。该公司采取高度分权的方式,第一线员工享有极大的职权。在绝大多数百货公司,采购员是沙皇,销售人员是农奴,在诺顿公司,销售人员对采购决定有极大的影响力,采购人员与部门主管要花一半时间在销售现场跟顾客沟通。倒立金字塔的管理,使诺顿的员工成了服务的超人,他们会不时在找机会协助顾客,会替要参加重要会议的顾客熨平衬衫;会为试衣间忙着试穿各种衣服的顾客准备便餐;会替顾客到别家商店购买他们找不到的货品,然后打七折卖给顾客;会拿着各种可供选择的衣服或皮鞋到懒得出门,或不能抽身到店里购买的顾客那里;会在天寒地冻的天气替顾客暖车,以便他们能在店里多买些东西;替准备赶赴宴会的顾客紧急送去衣服,他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单……

　　“海底捞”亦如此,后来,它选择走出简阳的第一站是西安。为何跳过成都直接到省外开店,张勇说,当时他有好朋友在西安,两人觉得西安餐饮水平不高,开火锅店有搞头,于是合资开了“海底捞”西安分店;紧接着,“海底捞”进军郑州,又扩张到北京,进上海;至2008年天津有了第一家分店……10年时间,30多家直营店开到了全国六个城市,而在省内,依然只有当初创业时简阳的一家店,而独独不在成都开店。这一点,颇像四川火锅的另一个品牌----谭鱼头,也是走的先全国后四川老家的攻略。当然,“海底捞”一直没在成都开店,主要原因还是成都的餐饮行业竞争激烈,选择西安、郑州等餐饮水平相对较低的城市,能很好地规避风险,随着扩张的速度加快,“海底捞”越来越感到管理的重要。

　　张勇一直称,“海底捞”将造人视为“海底捞”发展战略的基石,他把培养合格员工的工作称为“造人”;并认为“海底捞”是一个由6000名管理者组成的公司。此言不虚,何为管理?管理就是管事理人。说到“理人”,目前我们很多企业恰恰在这一点上是“昏昏然”的,其管理者们总是指挥手下人干这干那,干不好又横加指责,而从来不考虑为什么干不好。原因其实很简单,己所不欲,勿施于人嘛!那是你在让属下去做事时,从来就没考虑过他“能不能”的问题;他“不能”肯定就搞不掂,你再指责也没用;而“让他能”,正是一个管理者的职责所在,只有将这个管理的“理”理得顺,事才“管”得好;只有去让手下“能”起来,再授权放手叫他去干,他才有可能干得好事,而管理者才会轻松得起来。

　　“把6000名员工看作管理者”的提法,使我联想到历史上一个颇有争议的军事人物-----林彪。我在上一篇文章《机遇“眷顾”积善缘》中曾提到,1945年,林彪率领十一万“小米加步枪”的劣势装备军队进入东北战场,仅用了三年他的“四野”大军就已达到100万人,在而后的辽沈和平津两大战役,历时50多天风扫残云,以伤亡十万八千余人的代价,换取了全歼兵败如山倒的敌军九十八万人,并解放东北和平津的重大胜利。是林彪会打仗吗?我认为不是,因为当时比他会打仗的将军比比皆是,应该是他会带兵。照今天的话说是会管理。林彪又是如何管理的呢?首先他并没把自己手下人当作兵,而是制定能让这些素质低的文盲兵们,通俗易懂的什么“一点两面”、“三三制”、“四组一队”、“四快一慢”、“三猛战术”、“三种情况三种打法”等六个战术原则的“管理条例”,把他们训练成能征善战的管理者,然后放开手脚让他们去打。你说林彪他厉不厉害?他的“六大原则”是不是激活了属下的积极性和创造力?他居然使手下中“农军们”达到“用兵之妙存乎一心”,以俘虏蒋军领兵,吸收农民训兵的方式,硬是造就了一支号以“五虎六彪”战将如云的“虎狼之师”。待到虎啸嗷嗷即将出东北时,蒋军名将杜聿明曾惊恐地说:“东北共军将近百万即将入关,它的战略战术、武器装备及战力远远超过关内共军。从军事上讲,共军一年以内将统一中国。”果不其然,林彪的四野一出东北挥师南下,就尤如猛虎下山势如破竹,横扫千军如卷席,一直打到海南岛。当时他手下战将黄永胜曾狂妄地说:“光凭我们四野的部队就可解放全中国”……

　　而张勇的“海底捞”的“管理条例”-----就是ES“员工满意”管理法。首先,他对手下高度地信任,并予以充分地授权。在“海底捞”,200万以下的开支均由副总负责,大区经理的审批权是100万元,30万元以下各店店长就可以签字,而这些管理者与张勇都没有任何的亲戚关系……“海底捞”现任北京和上海地区的总经理袁华强今年28岁,高中毕业却委以大任,管着十五个分店,还负责整个“海底捞”的运营和市场开拓。去年,他以1.6万/平方米的价格在北京买了一套房子。谈起他的老板张勇,他说:“按理说,开新店的事他应该签字批准才对,因为合同一签就是十年,房租至少两千万元,装修也得一千万元,这三千万元可是看得见的现金啊,但是,他从来不管,我只需要向他报告谈判结果就可以。”袁华强称,“公司会议更不用说,他几乎不参加。”张勇如此回答:“用人不疑,疑人不用,我充分相信他们。他们谈不下来的合同,我也谈不下来。”袁华强最初的职位是门童,这在大多数人眼里不可思议,似乎做了门童就应该做一辈子门童,扫厕所的永远也做不了CEO,这一切在“海底捞”通通被打破:正是这些20多岁的年轻人,独立管理着几百名员工,每天接待上千名顾客,每年创造几千万的营业额。他们不曾读过大学,但他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。

　　其次,“海底捞”的管理,处处以员工满意度和顾客满意度为中心。从组织架构上看,“海底捞”餐饮集团实行的是“一纵五横”管理模式,纵向管理从集团董事长一级统筹管理到集团的各个领域;横向管理分为董事长、总经理、副总经理、片区经理(业务部门负责人)、店长(配送中心、基地负责人)五级。根据集团公司总部和各产业板块的规模、结构、经营特点、管理水平及其他因素,明确集团总部与各子公司间不同的集权分权关系,合理界定关键管理职能在总部与子公司间的界面,完善母子公司的管理和考核体系,形成系统化管理流程和多元化管理模式。在餐饮业的成本结构里,直接食物成本往往不占大头,房租、水电气、工资等固定费用才是大头,在人员和租用面积都固定的门店里,服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。在门店经营上,“海底捞”有着独特考核制度,其考核一个店长或区域经理的标准只有两个--顾客满意度和员工满意度。在张勇的办公室墙上,张贴着对店长以上干部的考核表,考核分了多个项目,除了业务方面的内容外还有创新、员工激情、顾客满意率、后备干部的培养,每项内容都必须达到规定标准。张勇表示,“我们优秀店长的产生不跟他所管理的店的命运成正比,评选店长不看他赚了多少钱,看的是激情、顾客满意度和员工满意度以及后备干部的培养。他哪怕利润始终在公司最高,也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。”“海底捞”还有一个特点,就是除了财务部和工程部之外,所有的管理者都必须要经历“从奴隶到将军”过程,即从基层员工做起,张勇信奉一条原则:不亲身接触过客户的人永远也不知道他们在想什么!而正是这种晋升通道的安排也让员工看到了上升的希望,更激发了他们努力工作的动力。在这里,学历和工龄都不再是晋升的必要条件,在这里工作的人们都认同这样一条真理:只要努力,我的人生就有希望。

　　“怎么管理员工”这个问题,对大多数企业是一个老生常谈又伤透脑筋的难题。而且管理的手段似乎只是“胡同里赶猪----直来直去,一条道”:要么规定“纪律”,要么违者罚款。其实还有更快捷的“第二条道”,即你想得到什么,就应当去奖励什么,你就会得到你所需要的。“海底捞”正是这样做的。整个大权并非集中在张勇手上,而是分散授权在管理层中,甚至普通员工也有相当大的权力。一个普通的服务员有权给老客户免费送上一盘菜或者果盘,可以给不满意的顾客打折乃至免单来留住他。但是权利不能滥用。每个员工都有一张卡,他们在店里的所有服务行为,都要记录在案。一旦发现被滥用,这些权利就会被取消。在服务客户的过程中,张勇定的标准只有一条:让顾客满意!而至于具体让顾客满意的方法,则靠一线服务员临场根据自己的判断完成。

　　同样,凡是到“海底捞”参观过的人都会很惊奇:“海底捞”员工之所以做得好,是因为用心在做;之所以不累,是因为对工作有激情;而之所以用心,之所以有激情,则是因为自己受到了感动。被同事的感动,被火热的工作环境感动--而最重要的是被企业所感动,被领导所感动。因为“海底捞”把“感动员工”作为所有管理人员的基本要求,认为一名管理人员一天感动10名顾客,还不如一天感动5名员工,因为受到感动的五名员工绝对不止感动10名顾客。只有要求管理人员感动员工,才能与要求一线服务人员“感动顾客”在逻辑上保持一致。

　　所以说,与其去教训员工,不如来“感动员工”。对此,我深有体会。几年前,广州一家服装公司老板请我作管理顾问。我经过对白马服装城调查、又与该企业第一线生产管理人员个别访谈的“企业诊断”,发现这家企业暴露出的生产效率低、员工没有积极性等问题,病根出在管理方法不得当上。例如,生产现场混乱不堪、年轻的员工成天满负荷工作疲惫不堪;企业尽管有制度,但都是些惩罚条例(120条规定,其中有105罚款)。老板愁眉苦脸地告诉我,他不希望这种状况继续下去了。我问,你希望得到什么?老板说当然是有生气、有效率啦!于是,我建议老板“换位思考”,按照他所“希望的样子”,试着以奖励为主,运用人性化的员工满意管理推出了以下措施:一是改善生产环境,对全员进行“5清”整治行动。即“清理、清爽、清扫、清洁、清正”生产现场管理,并每月评选出一批“5清”标兵来,最高奖可获“香港一日游”;二是考虑到公司100多员工大多是二十岁左右的青年人,在他们紧张工作之余增加些能恢复活力的读书学习、健身体育、郊游烧烤等娱乐活动。如卡拉OK大奖赛,并设“开心奖”;三是把原来的惩罚条例更改为奖励条例。如:凡迟到早退者,“罚款”20元;改为:凡坚持每月准时上下班者,“奖励”30元。随后,又推出提高员工满意度的“十项情感管理准则”:一是首先做员工的朋友,再做员工的上司;二是让员工明确你对他的工作期望和要求;三是让员工做他们最擅长做的事情;四是因工作出色,不吝言辞当面表彰和赞扬;五是关心员工的个人情况,包括他们的困难;六是经常鼓励员工,给他们发展的空间;七是跟员工谈论他的进步;八是在工作中尊重并采纳员工的意见;九是致力于高质量的工作;十是创造机会并帮助员工学习和成长。结果,员工们的热情大增……

　　我发现一个普遍的规律:从大城市向小地方开连锁店成功率一般较低;而从小地方往大城市开店则赢家居多。还是孙子兵法那句话:别人都知道我的制胜方法,但却不知我是如何获得这种制胜方法的。究其缘故,例如餐饮业的老板大多是从提篮小卖、开个摊摊开始起家,他们开店都是“守出来”的。而且小地方人讲求人情味,这些小老板们对顾客的服务也就愈发不敢怠慢,愈小心翼翼尽心尽力;加上他们多年在家乡开店时,更明细怎样讨好顾客的人情、洞悉如何顺应顾客的人意、懂得从哪满足顾客的人性;久而久之养成的服务意识,并从管理到服务不断的“修炼”,恰恰成为他们日后进军大城市的“核心竞争力”;一旦进城后,反倒使他们在大牌店(由于店大欺客)最伤透脑筋的管理与服务问题上“如鱼得水”。世界“巨无霸”沃尔玛百货不正是从美国阿肯色州一个偏僻的小镇起家,而风靡全球的吗?这恐怕就是孔子所说的:能够通达小事者,才能做好大事;能够积累小业经验者,方可成就大业。

　　“海底捞”的成功,给中国的企业尤其是餐饮业吹入了一股清新的希望之风。在连世界500强的排行历史早在七年前就改写、被服务商轮流榜首的巨变之下,在当今全球化的服务经济正向我们走来的今天,在广大消费者呼唤“别再把长得一模一样的产品推销给我们,我们要得是便利、欢心、呵护的服务”之时,我们的企业却还在热衷于抓早已供大于求的产品、抓同质化的项目,难道不像“唐诘.诃德”那样滑稽吗?这就如一群鱼正朝着一方向游动,而张勇“这条鱼”却逆游而上来了一个服务差异化,他“换一个方向,就成了唯一”!从而登上“一览众山小”的更高境界。这一境界当然还包括-----企业不是“奇业”,必须要靠一步一个脚印走出来。许多企业做不大,主要原因老板是生意人不是管理者,而只有管理者才能把企业做大,真正能做大的企业家,一定是管理型的企业家。张勇胜就胜在ES员工满意管理上。

　　因而,抓住员工“满意”,强化管理才是真,它们才是推动企业可持续发展的“加速器”!

　　作者简介

　　严世华,国际华人10大培训师、中国顾客满意测评中心副主任,中国保健科学技术学会和中国电子报刊协会副秘书长,中国第一个CS经营运作专家、北京商品经济学院和重庆经贸管理学院以及四川旅游学院等大学教授,首嘉西艾士商务咨询有限公司董事长。著有《CS经营法---商战新王牌》和《服务---引爆CS经营15种新卖法》、《满意---解开CS经营难题15把金钥匙》、《商悟---运筹CS经营帷幄的15个新攻略》。已在300多家财经媒体网站发表二万篇文章。主讲课程有“CS经营法、ES管理法、DS行销法”。同时还开有极具实用性的“服务集中营、市场特攻队、管理大观园、服务打天下、称职扛大梁、专注出状元”等企业内训课程,在北大、清华、复旦、浙大、川大、中大等名牌大学及海尔、联想、长虹、长安、美的、金蝶、哈飞、豪爵、浪莎、新光、潍柴、奥瑞金、五粮液、孔府家等著名集团企业培训经理人达65000人,被企业界亲昵称之为“CS教父”。据每日新闻调查统计:“严教授的CS经营课程达97%的顾客满意度”。

　　严教授目前已成为110家企业顾问。业界盛誉其“理念全新、思路独特、适合国情、实用有效”,是当代经营法的领潮者。近年来,由他首创提出的“确立以客户为中心新理念”、“建立顾客占有率新模式”和“树立全程化三段式服务新规则”,以及“照顾好正在‘照顾顾客’人的ES员工满意管理法”,已成为引领全国服务营销大战的“风向标”。

　　严教授还是国内首位实践学派咨询人,他以“从实践中来,到实践中去”的先行而后知宗旨,创办了“青苹果美容院”和“第二会客厅休闲馆”及“爱晚亭足吧”。既体验创业艰辛又积累了街头商业智慧,还将其成功的实战经验用于企业CS经营策划中,同时也增强了培训的实效。经他导入CS经营的有:深圳金碟软件国际集团、深圳东连昌保健礼品商贸城、广州民喜超市、广州美致服饰公司、四川黄金鞋业集团、成都美人豹跑车4S专卖店、成都电信公司、四川德阳利通印刷机械公司、衢州巨桑家居城、杭州曼其职业服饰公司、杭州军联机械工程公司、重庆达飞房产公司、重庆小泉宾馆、唐山叶赛乳品公司、台州金蕾卧室用品公司、黄岩赛远科技用品专卖店等。

　　1998年严教授承接成都新良大酒店(四星级)策划,入驻率达到90%以上。而后他培训策划过的餐饮酒店有:海南喜来登海景大酒楼、北京傣家村大酒楼、唐山长城饭店、长沙西野美食城、深圳恒丰大酒店、四川乐山红利来酒店、厦门佳丽海鲜大酒店、重庆天地情厚宴宾酒楼、东莞佰金翰休闲城等。其中包括哈尔滨饺子王连锁店、广东真功夫快餐连锁店、深圳潮泰牛肉连锁店等。目前已为广州客家王酒楼策划连锁经营,连续开了三家2000平米客家王酒楼;还给拥有30多家连锁浙江义乌彼岸咖啡店全面导入“顾客导向服务营销”模式;并为厦门章家施美发中心策划了四家连锁店;又策划了上海碧塔海足浴保健中心20多家连锁店的运营方案;并为广西汇丰农业投资公司策划了“农资超市”连锁经营模式。