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若干年前,当我拉着一帮哥们儿成立公司,准备大干一场的时候,其中一位艺术气息最为浓厚的兄弟,为公司的核心理念写下了“快乐工作”四个大字。记得当时几乎所有的同仁们都拍手叫好,并称赞我们那位兄弟--“太有才啦!”
时隔多年,生意场上风风雨雨、聚聚散散,每当至今还留下的几位创业者回想起当年的情景时,仍免不了唏嘘长叹--当我们真的把这份工作当成一个事业来经营的时候,痛苦似乎总比快乐多!(那位首倡“快乐工作”的仁兄,倒是在这个过程中坚守了当时的誓言,因感到过程中的“不快乐”而中途下船了,几年之后据说他依然在寻找着“快乐”。)
其实所谓“快乐工作”一直是我追求的目标,也是我期望员工们能够达到的一种状态。为此,我还在最近流行的管理学理论中找到了支撑。该理论认为,心情愉快的员工比心情糟糕的员工更具创造性和成效。据信,5月号《哈佛商业评论》(HarvardBusinessReview)上的一篇文章证明了这一理论。在这篇文章中,238名职业人士被要求每天记录他们内心中的工作生活。两位教授关注着逾1.2万条输入内容,并将这些内容与人们的工作质量进行对比。
而前几年在大陆大行其道的所谓“台湾职场培训”,更是得出了这样的结论:员工如果感到情绪不好,不快乐,说明了企业文化和管理制度堪忧。好嘛!这样一来,员工的脸色也就成了企业文化和管理制度的晴雨表。
事实真的是这样的吗?
几天前,看到了行政部门报上来的考勤,其中一位经理“无故”旷工两天(事后知道不是“无故”,而是因工作安排以及上级领导对其工作提出批评等诸多原因),我把他叫到我的办公室,他当时回答的原因是:“我这两天情绪不好!”
“是嘛!那当本月发工资的日子,你们拿不到钱的时候,我的解释也是--我这天情绪不好!你觉得是理由吗?”
他笑了,而我怎么也笑不出来!
在我看来,工作中除了“快乐”是动力之外,“痛苦”也是一种动力。当然,老板也好,员工也罢,不管是谁,还都肩负着自己应当的“责任”,尤其在所谓情绪不好的阶段。
其实多年来,我一直在监测自己起伏不定的心情以及它们对我工作的影响。当我阴郁时,我总认为自己的工作很糟。当我高兴时,我往往认为自己的工作很好。然而,结果有时正好相反。一些新的思路、新的路径、新的方法往往是我在遇到困难且最郁闷的时候想出来的!不仅如此,实际上,读者最喜欢的那些专栏文章,也经常是我在几近绝望的状况下写的。
为此,我自己总结出了几点原因。当我疲劳、不高兴时,我没有力气聊天,只剩下自己静静地思考,让我更专注于自己的工作。同时,当我在工作上遇到一个又一个障碍时,我也更愿意去冒一些创新的风险--因为这件事看起来已经够糟了,还怕失去什么呢?而且,当我情绪低落时,我对自己的评判特别严厉,这也让我会更加努力。
如果我说对了,那么,这里就蕴含着一些有趣的管理学道理。仅仅把是否“快乐”当成企业文化和管理制度的衡量标准是远远不够的,管理者除了让员工在工作中热情高涨之外,有时也需要让一些人感到“痛苦”,以激发他们的思维与创新的潜能。
还是用我们老祖宗孟子的话说得比较明白:“故天将降大任於是人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为,所以动心忍性,曾益其所不能。人恒过,然后能改;困於心,衡於虑,而后作;徵於色,发於声,而后喻。入则无法家拂士,出则无敌国外患者,国恒亡。然后知生於忧患而死於安乐也。”
当然,糟糕的感受有许多种,有些感受比其它感受更有利于工作。轻微的沮丧可能对工作有好处,而严重的抑郁则对任何事情都没有好处。由白痴经理人和愚蠢的管理层导致的糟糕情绪同样也不利于生产。
有人曾经说过这样的话,经理人应该雇用天生有点神经质和抑郁症的职业人士。不过,这也不尽然,原因就是学术上称为“情绪传染”(emotionalcontagion)的某种现象。愉快的心情可以感染他人,悲痛的心情也可以传染。
痛苦不是工作的目的,当员工确切知道他们被期望做什么、而且获准去做的时候,他们会更加快乐。只要领导着能够明确这一点,并能够将心比心地对待员工,在员工与企业间建立信任和忠诚的纽带,全面认识并挖掘员工的潜能,促使他们在工作中发挥各自的能力和特长,是能够实现工作中获得高效的。
毕竟,在我们的社会里有两类人。一类是搞“投资的”,他们讲求的是“机会”与“退出”,在他们眼里,利益往往是唯一要素;另一类就是从事“产业的”,他们的信念则是“梦想”与“坚持”。在困难频出的时候,这些人用“梦想”激励自己,当黑暗降临的时候,这些人用“坚持”熬到了天明,也享受到了最终的快乐。
