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企业大学当然不光是授课,授课只是学习的一小部分。那些主题读书会、月度总结会、战略研讨会等会议;那些网络、电话、邮件、录音带、DVD等形式;那些自由学习、师傅带徒弟、企业图书馆、问题解决小组等学习手段,都不可忽视,甚至更重要。以上这些方式产生的学习效果,要比正经地面对面授课,让学员的收获更大。
比如在公司的月度和年度的会议上,把培训作为一个主题,穿插在里面。培训和业务融合了,每个人即是学员,又是讲师了,培训体系才长久。否则哪一个管理者,会正而八经地备课,研究教材,整天想着如何把课上好,而不是他那摊子事儿呢?除非他是和郝老师一样“好为人师”,否则就一定是想出来做自由讲师,这样的管理者,老板要提防。大多数正常的管理者,坚持正经地上课,那是很困难的。而如果培训和业务融合了,甚至分不出什么是业务,什么是培训,这样的培训,这样的学习,才能长久,才是建立企业大学的根本所在。
在我以前工作过的天音公司,每个月或每个季度,全国各地的分公司经理,或者是分公司老总,都会回深圳的总公司开会。主要议题是上个月销售任务的总结,下个月销售计划的安排(开始是回深圳,后来用电话会议了)。而且主要以分公司销售经理汇报为主,而不是领导安排任务,公司还给他们提供了标准的述职模板。半年后,这些销售经理,无论业绩怎样,个个特能讲,站在台上侃侃而谈,人摸狗样的。
后来这些销售经理回去后,那这个模式复制了。每个月用一天的时间,让各个区域的销售代表,讲他们各自的销售情况,下个月目标的展望,最后再分解和下达销售任务。每个月花整整一天,来做总结和计划。后来连代理商都说,我们的销售人员是他们接触过的,水平不一定是最高的,但是最能说。你可以把这个叫培训,也可以叫在职位训练,无论如何,对企业人来说,这样的操作更实操,让员工觉得更好,真的是上午学了下午就能用。而培训部门,在会议的形式上,标准模板的设计上,会后的总结上,案例的搜集上,知识的沉淀上,各单位之间的分享上,都可以体现自己的价值,尤其让业务部门这个核心部门,感到培训部的价值。
关于读书会,搞得最好的恐怕是深圳中兴了,他们的这项制度已经坚持多年了,值得大家学习。在深圳腾迅的培训学院,也办了自己的内部培训刊物,还转载过我的一篇授课心理学的文章,也算是有特色。我在以前工作的深圳天音,也以大区为单位,经常组织销售经理,市场经理,财务经理,重要骨干,开展业务分享,这样的分享比外部的专业讲师授课,让他们收获更大。海尔大学在进行技能培训时,通过案例、到现场进行的“即时训”。抓住实际案例,尤其是问题案例,现场进行剖析,利用现场看板的方式,在现场,面对现场的员工,进行小范围的学习,不也很高效吗?
很多国有企业,使用师傅带徒弟的方式,实践证明也是个好办法。但师傅要选择好,否则老油条会带出小油条出来,违背了公司的目的。在有的公司,这些师傅都是被认证过的,有资格才能当师傅,而这些师傅无论在收入上,还是在名誉上,都有补偿。于是企业能人,以带徒弟为荣,以传授知识为荣,不也可以培养学习的气氛吗?
2007年和2008年,我参与广东移动的“金讲台项目”,知道广东移动有个班组博客,每个班组都可以把自己的经验放在上面,和大家一起分享交流。在阿里巴巴中国网站,员工还可以根据自己学习的期数,建立自己的群博客,他们会在上面保持自己是黄埔军校第几期的概念,这也是强化一些虚拟组织对员工归属感的提升。所以看培训不只是看培训二字,还看能力提升,看文化氛围建立,看员工的快乐工作,看整个的公司和个人能力和组织能力的认可。员工要理智时,深深地对班组,对博客恋恋不舍,不也是达到了学习了锁定员工的目的吗?另外还有技能竞赛、岗位轮换等多种形式的人才培养方式。
所有以上这些方式,都要和企业的日常管理结合,和企业的战略结合,和企业的文化结合,和员工的个人发展结合,和管理制度结合,和目前面临的问题结合,让员工不觉得这是在学习,这样的学习才是真正的好学习,这样才可以培养学习的气氛,这样的学习才长久。不过只有当培训管理者,深入到员工的日常工作中,多观察、多访谈、多总结,才能创造性地,总结出好的方式来,对企业才有益,有那么塌实肯干的培训管理者吗?
