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前面的文章,我们多次说过内部讲师队伍体系的建设问题,这个问题是整个企业大学的核心,课程可以买进来,软件可以买进来,而讲师一定要自己培养的才好用,尤其是兼职讲师。你不能找到外面讲师,有兼职讲师那么有针对性的课程,那么便宜的价格。还要注意的是,在让这些选拔出来的讲师上课时,要项目推进,并从简单地地方入手,深圳的腾讯就有很多训练计划,还有很好听的名字,什么“潜龙计划”,“飞龙计划”等。不要一下子就想把整个培训体系吃下来,这样建立的体系也没有多大意义。
所谓的体系,只是个名称,只是个屋顶,下面是有项目做为柱子支撑的。你光建了体系,下面没有支撑,有意义吗?要象盖房子,先搭建一些柱子起来,最后给个房顶,上面写着几个打字:培训体系!房子很大,也很漂亮,就叫企业大学了。项目做完以后,培训经理还要宣传项目,并宣传那些讲课好的讲师,为他们在内部建立品牌形象,为他们在企业“升官发财”铺路。就象宝洁一样,先建设产品品牌,什么飘柔、海飞丝、潘婷之类,最后宝洁的品牌,也跟着树立起来了。在推广的过程中,要不断地利用网站、报刊、会议来给员工洗脑,号召人人成为岗位上的专家,强调知识沉淀是每个人的责任,分享是美德也是乐趣等。如果能提炼一个口号,并把这个口号天天讲,月月讲,年年讲,那就太好了,记住:成功的秘诀之一是重复。
我以前在天音(中国最大手机分销商,上市公司,天音控股)时,我们不是先上一些管理类的课程,因为当时最迫切的是提高一线销售人员的能力。于是我们这些有销售经验的讲师,开发了系列的销售课程,什么渠道管理、终端管理、顾问销售之类的。当时是我和白军详、王丽春讲师、雷力华讲师搭档,作为内部讲师队伍,到上海给华东地区的销售代表上课,到北京给华北的,到成都给西西南的,到深圳给华南的。在扫荡了两轮以后,下面的分公司老总们都说,我们培训部干了一件前所未有的大好事。年底进行部门考评时,我们部门被评为最优秀部门。现在我还保留着黄董事长和我们的合影。等我们扬刀立威后,才谈什么课程体系。
当然在项目推动过程中,要控制项目风险,也要保证内部讲师得到锻炼,要内外结合才好。在操作项目时,在外部讲师授课后,附带内部讲师授课,理论联系实际,这样的效果最好。或在内部讲师听课后,在部门内部讲课,做好知识传递,总之要在风险可控制的情况下,尽量给内部讲师机会,记住:课是讲出来的,不是开发出来的。还要给这些内部讲师工具,比如有的课程是版权课程,非常标准,非常成熟,也非常实用,可以买来或被授权,来加快内部讲师的成长。还可以请外部机构,或象郝老师这样的“全国著名”职业讲师,辅导内部讲师开发课程。最少也要给内部讲师一些标准模板,减少讲师开发课程的难度,给他们上一些讲师训练课程,让他们上台可以授课。
真正的企业大学,绝对不是靠购买外部课程,来满足他的大部分培训需求。普通的技术业务类、通用素质类、基层领导力的课程,都可以且必须来内部开发和讲授。一步完不成的,可以分2步走,和外部的机构、顾问合作开发,并且进行开发课程的TTT。中高端的课程,因为涉及的人数、课程数量毕竟很少,而且考虑效果,可以采购外部高端资源。腾讯学院目前就是这样的方式,华为大学、平安学院亦同。
总结以上的培训体系建设,首先要领导重视,其次要通过制度让当讲师是荣誉而不是负担,当业务和培训冲突时,培训不被忽略。选拔出内部讲师来,要宽进严选,用项目让这些内部讲师快速成长。培训部门给他们专业上的辅导,最好把培训和业务会议或项目等结合起来,让人人是学员,个个是讲师!到那时培训体系,“虽不中,不远矣”。
