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公司研发是公司战略发展的基础,产品研发与其他业务和职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差等特点,研发类人员的考核也相对企业中其他人员的考核较为困难,主要原因在于相对其他职能或者业务人员的绩效考核,传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求,并且即使按照传统的定性或者定量方法做出来的绩效考核体系,也不具有科学性、操作型和时效性等,因此,企业HR人员历来视研发人员的绩效考核是企业人力资源管理中的难中之难的问题,比较头疼。
面对考核,老王一筹莫展
朋友老王在一家软件研发公司人力资源部工作,刚从主管升任人力资源经理职位,07年公司业绩有较大幅度提升,但是公司高层和研发部门主管普遍感觉研发人员积极性不高,08年公司根据过往公司业绩增长状况,公司制定了详细的战略计划,并拟对公司各个部门进行业绩考核。建立业绩考核体系的重任自然就落在了人力资源部身上,老王与公司的相关部门人员一起,采取不同的方法从组织战略分析开始,分解战略到各个部门,提取关键考核指标,制定出了相关绩效管理体系。但是面对公司的软件研发部门,老王却一筹莫展,老王来跟我们探讨,我们和他一起分析了该公司对研发人员实施绩效考核中遇到的问题,归纳起来,该企业研发人员的绩效考核问题主要体现在以下几个方面:
考核工具确定困难,考核指标很难提取,主要源于研发工作的复杂性、独特性和可控性差等,并且研发工作成果的显性较差,不容易衡量,因此,造成了研发人员的绩效指标量化程度不强,量化指标很难提炼;
企业中订单多,订单差异性较大,研发人员的工作内容变化性也较大,研发工作内容界定比较困难,特别是基础研发人员,一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否,证实与证伪具有同样的价值,难以在任务下达之前予以明确;
如果研发人员绩效考核指标中定性的内容较多,考核人员对被考核者的主观性比较强,再加上考核者自身的晕轮效应、首因效应等现象,很容易造成绩效考核会影响绩效考核结果的公正性,使研发人员;
绩效考核方式的选取上,是采取团队考核、上下级考核还是360°等,无论采取哪一种,如果研发管理者往往为了回避考核的难题,而采取背后打分、不沟通的方式,造成研发人员不公平感较强。
正如老王所在的公司一样,研发人员是企业技术创新的主体,他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。但如何激发研发人员的积极性?如何对研发人员进行绩效考核?……,研发人员的绩效考核成为困挠大多数人力资源部门的最主要问题,在建立研发人员绩效考核时必须系统地看待问题,从公司的战略目标和激励导向上,全盘思考,系统建立研发人员的绩效考核体系。
一、研发人员绩效考核需要建立的原则
1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主,能力考核和行为考核为辅
绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标,对战略目标进行层层分解,制订出组织、岗位绩效目标,提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外,在研发人员的绩效考核指标设计过程中,如果过于强调结果,往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序;如果过于强调行为,则使研发类人员关注能力,会引导员工只注重做事的方式,而忽视研发的成果。如日常工作中,我们经常碰见这样的研发人员,一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea,为公司设计新的工艺和取得数项发明专利;而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明,对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上,可以看出在研发人员实际的考核中,应该以结果考核为主,以行为考核为辅。
2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性,易于执行
许多企业在建立研发人员绩效管理体系时,往往希望把研发人员的工作全部进行考核,设计出10多个绩效考核指标,甚至设置更多,从不同的维度去考核,但是在实际的运用中,业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多,造成目标的导向性目标不强。因此,在设计研发人员的绩效考核体系时要简单,表格不要太多,绩效指标设置数量合理,具有实操性,易于执行,同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确,在设计绩效考核目标时以最重要的2～3个就够了。
3、绩效考核系统的设计尽量客观
在设计绩效考核指标时,绩效指标的来源上应基于企业的战略和年度计划,绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取,尽量避免主管评价(主要包括行为、态度等方面),规避因人为评价而造成的"你好、我好、大家好"和"轮流坐庄"的情况,挫伤优秀研发人员的工作积极性,助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象,应以事实说话,用数据考核。
4、以对员工的绩效改进和提升为目的,不以奖惩为考核目的
绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划,在设计绩效计划时,应从激励的角度出发,使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的,为员工设定的目标具有一定的挑战性,保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此,在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的,而不是以奖惩为考核目的,使员工对绩效考核产生抵触情绪。
二、研发型公司绩效管理体系设计思路
考核研发人员首先要把考核指标必须紧密结合企业战略,绩效指标要确保从战略到结果的有效传递,围绕企业战略目标,从企业的战略目标分解绩效指标和目标,提取出的绩效指标要考虑平衡的、全方位的。很多企业通过平衡计分卡(BSC)来实现对企业战略的有效管理,包括战略沟通与战略实施的控制,平衡计分卡(BSC)是一套企业战略战略管理基础框架,它本身无法执行公司战略,然而企业可以通过它明确战略方向并驱动战略的实现,企业通过它能把企业愿景和战略具体化以利于有效沟通;也能通过它更好地管理和控制战略实施,形成对绩效考核能对企业战略的承接,对于组织发展方向上的牵引。
示例一平衡记分卡对于绩效管理体系的指引
通过平衡计分卡来实现绩效管理体系对企业战略的承接,在设计研发公司的绩效管理体系的过程中,要形成战略目标、战略觉错,核心成功因素对关键业绩指标的层层传导,从而实现绩效管理体系对战略目标的驱动,最终实现企业的战略目标。
示例二关键业绩指标对战略目标的驱动
当然,不要指望一次绩效管理体系设计就能解决企业战所有的研发战略发展驱动力的问题,首先一定要明确通过绩效管理能解决的主要问题,尤其是注意目前的企业管理水平、发展阶段和人员素质,不能什么目的都想达到。
三、研发型公司绩效管理体系的解决方案
研发型公司的绩效管理体系的设计和考核有很多方法,如很多企业用项目制、PBC(个人绩效承诺),KPI等,这些绩效考核的技术和方法本身有其适用的范围和背景,因此,企业在选用绩效管理工具或方法时,首先要清楚每种技术和方法背后所蕴含的基本原理、优点、适用的范围,针对企业的发展阶段、管理水平、人员素质,甚至企业文化等特点,选用适合自己企业的绩效考核工具和方法。另外,在使用技术工具时,要学会变通的思维,决不能拘泥于一种技术和方法。
1、基于研发人员胜任能力(行为)的考核
有些企业希望通过考核来促进研发人员能力的提升,从而提高研发人员的研发能力和公司整体的研发能力,这种基于研发人员能力的绩效考核体系更多采用胜任力模型进行研发人员的能力评估,即建立研发人员的胜任素质模型,针对研发人员的关键职位序列,提取关键胜任素质,如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。根据提取的研发人员的关键能力素质,对能体现关键能力素质的关键行为设计评估问卷和方式,从行为的角度去评估研发人员的能力,如对表妹所在的电子公司工程师研发专业能力的绩效评估,见示例3:
基于胜任能力的绩效考核,一方面能促使研发管理者对研发人员进行全面地认识,为员工的个人发展(如培训计划的制定)提供信息,促使其提高管理技能和工作业绩,改善研发团队工作;另一方面,对于整个企业来说,它可以增进绩效评价的效果,激励员工对自身能力的关注,使自身对能力有清醒认识,并在实践中着力提高。
2、基于研发业绩的绩效管理体系设计
跟其他部门的绩效考核一样,研发人员的绩效考核的激励也必须跟企业的发展战略紧密结合,根据公司的研发策略,从企业的战略进行层层分解,形成对企业战略的支撑,确保公司以市场需求为导向研发新品,同时,平衡好长期指标与短期指标之间的关系。
研发人员的业绩考核指标也主要来源于公司战略目标、部门或岗位职责、项目计划以及部门或岗位短板,从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等四个维度去思考,如表妹公司新的研发绩效考核项目就包括:新产品开发周期、研发项目合格率、项目计划达成率、项目费用控制率、专利数量等,示例如下图四:
示例四基于业绩的研发人员绩效考核
研发人员的业绩考核更多是基于研发部门所做出的业绩进行的量化考核,基于业绩的考核能在短期和长期内使研发部门和人员对自己所产出的结果,及时进行偏差纠正。
3、研发人员项目提成的积分制
研发工作特点是项目具有一定的周期性、团队性和时间性,因此,在研发人员绩效评估的过程中,许多公司将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程,采取项目总额提成制,根据不同项目的不同发展模块或阶段、所需花费的工程师人员数量和工作天数进行总额核算,同时,企业鼓励员工多做跟项目有关的工作,如发表的论文、技术支持、客户拜访等。
在项目立项前,由公司的研发项目评审组,对不同项目进行评估,确定项目需要的总工时、人员数量、费用等,共同确定项目经理和项目工程师等,同时,一个项目组可以参与不同的项目,示例如下表五:
表五项目工时考核表
根据上表的工时进行不同研发人员的工时考核,并以工时考核为准,形成业绩考核,并将考核结果跟绩效奖金挂钩。
当然,对研发人员的绩效考核并非使一种技术或者方法就能解决的,在进行研发人员考核时,最好结合几种方法和技术,这样考核结果就比较符合公司现状。
四、研发人员绩效考核的实施效果
我们帮老王公司建立研发人员的绩效管理体系后,对老王公司的绩效实施的结果进行了跟踪,短短三个月内,该公司项目延期从以前的90%降到了68%左右。随着时间的推移,项目延期的数量还会较大幅度下降,费用的控制率达到了87%,使研发成本从总量上得到了很大程度的控制,且使各类项目的利润和成本核算更加数据化。研发设计的时间和质量大大提高,客户对产品的满意度也较大幅度的提升,来自客户的投诉次数也逐步下降。
