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企业管理咨询需求的产生大约有两种情况:时间紧迫的问题解决型和管理水平提升的体系构建型。市场唯一不变的法则就是市场时刻都在变化,以上两种管理咨询需求体现了企业被动或主动应对市场变化的举措。
企业管理体系的构建是对战略目标的分解和落地。随着企业的平稳运行和战略推进,需要根据组织目标,对职能进行合理划分,根据价值产生过程,对组织流程进行梳理,使企业的每个员工像生产线的零件,顺畅地运转在组织活动中。而如果组织内耗大,员工的工作阻力大,就会出现两种情况:一些关键人才成为企业中不可替代的员工;或者由于不能最大化发挥作用,员工主动或被动离开公司。
但市场并不按照企业的预期运行,大的经济环境发生变化,竞争对手突然发力,或者一些潜在的竞争对手冒了出来,就打乱了企业的既定计划,因此基于竞争对手或市场变化的有针对性的管理咨询也比较常见。而同行业企业竞争的更多表现是对人才的挖掘,人力资本以其不可复制的特点越来越成为企业的核心竞争力。
比如某重金属加工企业,其原先的营销体系采取外包形式,实际上是销售老总自己在外面搭建的队伍。待体系运作成熟后,销售老总辞职,出去开办了一家完全相同的企业,并且高薪挖掘原企业的核心人才。其为中层管理人员配车、分房,薪酬水平是原企业的1.5倍左右。在这家新企业成立的两至三年内,原企业不断有人才流失,严重影响了正常的生产运营,因此打造有一套有市场竞争力的薪酬体系变得非常迫切。
从客户方了解到这些信息后,我们从以下三个角度开展工作,以期系统解决企业薪酬体系存在的问题。
首先,我们对竞争对手企业的薪酬水平和结构进行了解,判断其支付高薪的来源。经我们了解,其为员工配备的车房,采取分期付款的方式,5-10年后才过户给员工,实际上变成金手铐,使被挖掘员工不能随意流动;高薪还来源于其开发的一种新产品所带来的短期高额利润。
其次,我们对当地,甚至区域的劳动力市场进行了解,判断通用人才的劳动力供求情况以及市场薪酬水平。通过对企业所在经济开发区和劳动力市场的走访,我们发现当地还有许多大型制造企业,用工情况趋于稳定;根据企业的生产环境和劳动复杂程度,普通员工的薪酬有微小差异。
最后,我们对企业自身的薪酬体系进行梳理,判断其薪酬体系设计的合理性。通过对内部员工的走访,以及调查问卷的配合使用,我们发现企业的薪酬存在内部不公平,即岗位的相对价值没有体现出来,这甚至是员工对薪酬不满意的主要原因。
了解到这些信息后,项目组对原企业进行系统的薪酬体系设计:制定了科学、合理,有针对性的薪酬战略;在28因素岗位评价的基础上,对企业的职位体系进行梳理,突出了岗位的相对价值;对于关键岗位,制定出有竞争力的薪酬水平;搭建了管理和技术人员晋升通道,保证了企业人员的稳定性,使企业焕发出勃勃生机。
以上的工作步骤,或者解决问题的切入角度基于以下假设:
其一,不同人员或岗位对企业的贡献程度不同。即对于企业的人才应分层分类管理,核心人才、战略性人才和通用人才需要区别对待,通用人才的薪酬应保持一般水平。
其二,一个企业不可能把薪酬门槛提高到足以抵抗所有的挖掘。由此,企业需要搭建开放性的人才通道。对于关键人才的管理,应由外部引进和内部培养构成,并允许一定比率内的正常流动。同时,如果企业内部没有完成知识的积累,就会出现“关键人才”。这种人才的不可替代是企业自己造成的。
其三,类似企业,或具有相同盈利模式的企业,其薪酬总支出的状况不会差异太大。根据这条原则,对比双方的薪酬结构,很容易了解竞争对手的人力成本是怎么出来的。其不正常的薪酬支付往往是短期行为,企业由此可以有的放矢,采取更有力的对策,调整自己的薪酬战略。
由这个案例,我们可以看到,在市场竞争日益激烈的今天,企业间对于人才的争夺呈白热化。企业不仅要搭建科学的薪酬体系,制定有竞争力的薪酬,还需要进行人才梯队建设和人才引进设计,把人才通道打通,建立人才成长机制,克服人员流失的情况。
