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美国金融危机对世界经济的消极影响不断扩散。继欧元区、日本之后,12月1日,美国全国经济研究局认定美国经济于2007年12月就已经陷入衰退。不仅全球金融资产蒸发,金融危机对实体经济的影响也迅速全面扩散。
从金融危机到经济衰退,经济下行不仅体现在某些行业,而是社会总需求的下降。需求下降,订单减少,工厂开工不足,企业自然想到裁员和减薪。而政府及时出台救市措施,以宽松的货币政策扶持企业,以积极的财政政策拉大需求,国有企业身体力行控制裁员,地方政府也出台措施限制企业的短期行为。
我们应该看到,以上措施并非仅仅为了维护社会稳定。中国拥有世界第一的外汇储备,居民手中握有巨额储蓄,这些都将减轻金融危机的消极影响。而国家出台拉动需求的十大措施还将促进中国经济的转型与产业结构的优化。
所以,企业是不是真的支撑不下去了,需要砍掉某些业务单元以至裁员才能渡过难关。而当经济转好的时候,用于恢复业务的重置成本又有多少呢?
拿员工流失成本举例。
员工流失成本
目前许多企业将员工流动成本狭义地理解为离职经济补偿、招聘费用等显性成本,而忽略了员工流动导致企业生产率下降等隐性成本。事实上员工流动的隐性成本远远高于其显性成本,员工流失还将对企业造成特殊经济损失以及中长期影响。
据美国劳工部预计,替换一名雇员的成本将达到一名新招雇员全年工资收入的33%。美国管理学会的报告显示,对技能紧缺的岗位,替换成本将达到其全年工资收入的1.5倍。并且,一个新雇员从开始招聘到报到上岗,正常的周期要在45-60天;而新雇员要达到100%的生产率,平均需要6-9个月的时间。
员工流动成本至少包含离职经济补偿、岗位空缺成本、替换/招聘成本、培训成本和损失的生产率成本。而员工离职还将引起其他员工的观望、迷惘,甚至多米诺骨牌式的离职。这些都将给企业造成巨大损失。有人计算过,如果企业员工离职率为10%,则有30%的企业员工正在找工作。人员的大量流失还将造成企业人才断层,而关键岗位的员工离职有可能造成企业核心机密的泄露,给企业带来更大损失。
因此,尽管企业在经济衰退时削减工资会节省少量的直接劳动成本,但这些节省不足以抵消培训与雇用工人成本的增加,这些雇用成本由于在市场需求再次增加时企业不得不雇用新员工代替辞退的员工而产生。
如果裁员需要谨慎,那么降薪又会带来哪些问题呢?
效率工资理论
效率工资理论认为,生产率取决于工资水平。如果企业仅仅以市场出清(决定于劳动需求曲线和劳动供给曲线的交点)来安排劳动力的工资,肯定会影响到劳动者的生产积极性。盲目降薪无疑会降低产出,使企业陷入恶性循环。这是因为:
其一,工资水平影响劳动力队伍的质量。如果企业削减员工工资,最好的员工最有可能离去,因为这些员工将比他们能力低的同事更有信心、也更有可能在原有工资水平上找到一份新工作。相反,保持一个相对较高的工资不仅可以留住员工,还可以吸引高水平的人才加入自己的员工队伍。
其二,工资水平影响员工的努力程度。如果实行效率工资的员工在偷懒时被抓住并且被开除,这些员工只能接受其他企业所提供的更低工资;而如果很多企业提供的工资高于市场出清的水平,则在更高工资下,企业作为一个整体将雇用更少的员工。在这种情况下,一个因偷懒被开除的员工不仅工资水平下降,还将面临失业的风险。较高的工资水平和较高的失业率增加了员工失业的机会成本,因此员工会自动地积极工作以防失业。
效率工资理论是在个人产出难以衡量且监督成本又很高的情况下,使员工的利益和企业利益一体化,从根本上解决委托—代理问题的方法。
然而,如果企业在较高的工资、较少的雇员和较低的工资、较多的雇员两种方案之间选择了前者,不就又回到裁员的道路上了吗?
我们知道,企业之所以存在是因为其创造出比市场交易更高的效率。由于资源的稀缺性,企业所有的行动都必须以战略为导向。因此,经济不景气不能也不应该成为企业裁员的直接原因。
无论在什么情况下,企业的资源配置、人员调配、薪酬调整都应以战略为导向、以业绩为核心。只有在这两个原则下制定的人员和薪酬调整方案才是标本兼治的方法。
标本兼治的薪酬体系设计
我们之所以谈到人员和薪酬调整而非清算,是以企业的持续经营为前提。因为企业是持续经营的,即使经济环境急剧逆转,也会保持战略的延续性。保持战略的延续性,并非抱着过去的业务不放,而是要检讨企业的核心竞争力是什么,明确企业的主营业务、关键岗位、核心人才,企业在恶劣环境下存活,资源要向他们倾斜。
有了战略导向,就要有落地举措,即战略目标的分解和执行。因此,薪酬的调整要以业绩为核心。即薪酬总额及增长机制、薪酬结构、晋升通道与绩效表现密切挂钩。
为了保证薪酬调整兼顾公司的战略实现与平稳过渡,需要采取以下措施:
其一,就近入级。新薪酬体系设计时的薪酬测算总额与原体系保持不变或微调;薪酬调整根据员工原岗位工资和被聘岗位,采取就近入级的原则,结合个人能力和业绩等因素,确定员工的初始薪酬等级,使薪酬调整震荡最小化。
其二,结构优化。根据各岗位特点设计相应的薪酬结构,加大绩效工资比重,而非与业绩直线挂钩,根据员工业绩表现确定实际的薪酬水平。加大绩效工资比重确保了薪酬体系的适应性;当外部环境转好,员工薪酬也随之提高。
其三,动态调整。各业务板块薪酬总额确定办法与增长机制发生变化,新一轮薪酬总额的确定与业绩(利润及业务量)挂钩,薪酬向关键岗位倾斜;划分职系,建立相应的晋升通道,根据员工的业绩表现实现薪酬的自动调整。
至于薪酬调整的具体金额,可以解析薪酬调整涉及的因素,根据预期要达到的目标,调整影响薪酬总额的各个因素的变动比例。
