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随着美国次贷危机深层次影响的逐渐显现,华尔街前五大独立投行至此无一幸免。美联储前主席格林斯潘称,美国遭遇了“百年一遇”的金融危机。随后,欧洲、日本、俄罗斯相继有金融机构宣布破产,一连串事件引发了全球金融市场的剧烈震荡。到目前为止,“金融海啸”愈演愈烈,各国股市相继暴跌不止。
危机以人们预想不到的速度在全球蔓延,中国的金融机构也必将在逐渐逼近的风暴中经受考验。人才被视为金融机构长期发展最重要的因素之一,海啸冲击下的中国金融机构必须学会“冬泳”,为将来经济复苏后的快速发展储备体能。
国内外金融业人才管理现状
最近,德勤管理咨询公司与经济学人智库(EIU)合作,对全球160多名大中型金融服务机构的高管进行了调查,也与德勤金融人才管理领域的专家进行了访谈。调查表明,随着金融产品风险与复杂性的日益提高,寻找并吸引合格人才已成为金融服务机构一项越来越艰巨的任务。具体结论有三:一是随着对训练有素的员工的竞争加剧、对培养来自组织内部的未来领导者的关注提高,金融服务机构在过去一年里已加强了其对人才管理的重视;二是除了填补现有的空白以外,金融机构还专注于确定未来会需要什么样的技能和能力,着眼于满足这些具体需求招募并培养人才;三是许多机构现已开始识别其劳动力构成中的关键群体,并专门定制针对这一群体的人才招募、培养与保留计划。
事实上,相对于其他行业而言,国际领先金融机构的人力资源管理往往在以下两个方面做得更好:
● 针对未来业务发展的技能需求提前做好规划。金融机构大多开始开发现有和未来技能的数据库,列出每个岗位所需要的能力,并将这些能力与目前岗位工作人员具备的技能加以比较。这样可以快迅了解当前技能与所要求技能的匹配程度(人岗匹配度),并据此了解企业未来发展所欠缺的技能,提前做好相应的人才规划。
● 专注员工中的关键角色。许多企业着眼于未来需求,专注于关键人员的识别和规划。例如:银行的关键人员可包括网络银行的IT系统架构师,保险公司的关键人员肯定要包括索赔理算师,投资银行的关键人员通常是交易员,在私人银行中则是客户关系经理,而零售银行业的关键人员则主要包括各支行经理。由于这些员工对组织的业绩有着特殊的贡献,人才管理计划应对他们进行特殊的投资。
其实,国内金融机构中,少数领先的证券公司、基金公司和部分股份制商业银行在人才管理上也走得比较靠前。早在次贷危机发生之前、国内股市高歌猛进的时候,国内部分领先的金融机构和第三方咨询机构紧密合作,根据企业发展战略及需要的技能,开发出各业务及职能线的能力模型并对关键员工实施了能力评估,根据人岗匹配度对关键人才的选聘、激励、职业发展及培训需求提出明确的建议。这些人才管理方面的领先做法让其高管层对制约企业发展的人才因素了然于胸,有针对性地招募、培育企业现在及未来发展所需的各种关键人才,而不是仅仅局限于对保荐代表人或首席分析师的争夺上。同时,这些做法也让员工真实感受到高管层对人才的重视,参与测评的关键人才也借此了解了自己能力上的优劣,有了学习提高的方向和主观意愿,关注重点不再停留在对晋升和调薪比例的攀比之中。
当然对于大部分券商、基金公司、国有商业银行来讲,在人才管理方面考虑得还比较少,尚且停留在优化传统的岗位、薪酬、绩效管理上;而广大的城市商业银行、信托、担保机构还正在忙于建立基本的人力资源管理体系阶段,无暇顾及人才管理这个人力资源体系中的高端模块。应该说人才管理在中国金融业才刚刚起步。
向野村控股学习选用育留
在金融海啸背景之下,金融机构人才管理选、用、育、留的四个环节,可以在传统做法的基础上更加突出重点。下文将结合海啸中日本野村收购雷曼的案例,分析人才管理的重点举措。
日本金融机构趁美国金融海啸之际重新向国际金融市场进军,其经营模式是否能适用在欧美的金融界,人才管理的成功与否乃一大关键。近期,日本野村控股收购了美国投资银行雷曼兄弟的欧、亚部门。雷曼原来在欧洲部门的2500名员工以及亚洲部门 3000多名员工将纳入野村旗下继续留任,这五千五百名员工则相当于目前野村集团员工数量的三成。野村该如何管理这些人才呢?
选人:识别关键人才,拓宽招募渠道
为顺利推动国际业务,野村10月1日起以新经营体制运营,即引进执行董事制度,执行董事握有各业务部门的执行权限,第一批共选拔任命了十六个执行董事,其中三名外籍人士。三名外籍执行董事主要管理欧洲各地的人事和业务,在亚洲则指派日籍董事负责接管雷曼的业务,以期早日恢复雷曼在欧亚的原有业务。事实上,在收购成交之前,按照惯常做法雷曼会向野村提供一份更加详细的关键人才清单,野村也会进行相应调查并确认。野村在收购完成之后立刻选拔任命了十六个执行董事,足见其关键人才识别工作的高效。而野村打破日企外派日籍高管人员的传统做法,勇于任用外籍人士,也拓宽了其人才来源。
正如野村控股的做法,在经济衰退期,识别企业内部的关键人才并有针对性地采取激励和保留措施,领先的国内金融机构适当向目前在海啸之中飘摇的海外人才伸出橄榄枝,等等这些人才吸引和保留手段都有助于加强企业的核心竞争力,为经济复苏后的快速发展奠定坚实的基础。
● 识别关键人才。关键人才是能够为企业创造特殊高份额业绩、并为顾客和股东产生大于平均水平价值的员工,缺少这部分人,企业将无法实现其战略目标。企业可根据员工对价值链的影响与替代他们技能的难易程度,设定选择标准,将员工分类,找出关键人才,按类别采取不同的管理措施。尤其在目前这种全球金融动荡的情况下,识别关键人才对任何想继续发展的企业都至关重要(除非是企业濒临破产无力回天),因为有限的资源需要投入到最需要保留的能力和员工身上。大锅饭式的薪酬普降或者按比例裁员都是对企业不负责任的做法。
● 拓宽招募渠道。许多银行和保险公司开始在国内从前未曾开发的人群或职业群体中招募人员,或是从海外招募人员。例如网络银行,他们需要招募那些能够通过电话建立业务关系的员工,其想法之一是从其他服务行业招募呼叫中心工作人员,这样可以有效利用他们的电话服务或电话销售能力,同时降低内部培养的费用。在华尔街遭遇金融海啸的时候,很多华尔街的华人有意向回国发展,有条件的中国金融机构完全可以用较低的成本获取一流的人才。事实上中国投资有限责任公司已经在这样做了,但也需要注意解决“水土不服”的问题。
用人:注重人岗匹配与能力考量
野村今后的经营体制将由十一个负责全体经营战略的执行董事,以及五个负责业务部门的执行董事分工,其中又细分为国内营业、国际市场、国际投资银行、资产管理、欧洲担当等,相关业务的决定、执行将由董事会选任的各执行董事全权负责。任才适岗并充分授权是野村使用关键人才的重要手段。在留用人才清单中的关键人才时,并购方一般会在与关键人才签订雇佣合同时附加服务年限奖励条款以便长期保留,以确保业务的稳定延续。
野村凭借自己的实力在金融海啸中勇敢地实施了对外扩张,但国内金融机构在实力尚不很强大之时可以适当放缓对外扩张的步伐,更多关注于内部管理体系的梳理以及人才的适岗配置,夯实管理基础,用好人才,筹划创新产品。另外,注重人岗匹配、适当轮岗,并建立与能力相关的业绩衡量体系也是必要的“冬泳术”。
● 人岗匹配。人才配置是指识别关键员工固有的技能、兴趣和知识,发现他们在组织里最适合的职位,将合适的人与关键的职位或项目匹配起来,同时需要帮助那些与工作不匹配的员工进行学习和调整。金融业是智力密集型行业,对于不胜任的员工一定要早作打算,如果任其尸位素餐,可能对企业及有能力的员工造成非常大的负面影响,在经济衰退期尤甚。
● 轮岗。员工需要横向的经验来应对工作挑战与满足个人能力增长的需要,公司可以提供跨部门、跨地域甚至跨职能的发展机会,使得员工的技能、兴趣与岗位和公司战略达到持续的一致,当员工感到公司对满足他们的职业兴趣和发挥技能很关注时,他们受到外界诱惑去寻找公司以外挑战的可能性就会大大减小。对人岗匹配度不高的员工,在业务萧条的时候,可以通过轮岗来观察其潜力和适合的岗位。
● 建立与能力相关的业绩衡量体系。有些企业正在着手调整他们看待业绩的方式,他们寻求识别被多数表现良好的雇员认为对业务“具有核心贡献的人”。这一做法既关注在组织内所有层次上具有较大潜力的人员,又关注那些创造特殊价值而且难于取代或取代起来代价较高的关键人员。用定量的销售收入或者利润指标衡量员工,在经济扩张期无可厚非,但在经济衰退期业务量锐减之时,应该适当引入与能力相关的指标,以便甄别出更具潜力的员工。
育人:制定继任者计划,实施针对性培训
15年前,野村证券就曾通过“野村·中国证券实务讲座”为中国金融证券市场培训过第一批“正规军”。实际上,日本银行界在积极投资海外金融机构的同时,也非常重视国际人才的培育。日本大型银行目前扩大海外业务多借重当地的人力,比如到2008 年3月止,三菱东京UFJ、瑞穗、三井住友三家主力银行在亚洲已雇用了将近一万名当地的员工,比两年前增加了二千人,而且三菱和瑞穗还在亚洲创设专用的研修机构,以日本特有的教育训练方式培育当地雇佣的人才。
培育员工是企业需要长期坚持的一项工作,在经济衰退期,更要对繁荣期暴露的问题所面临的风险进行总结反省,开发相应的解决之道,并应用于员工培训,这是提高企业能力的重要手段之一。
● 建立能力模型,实施人才测评。结合企业战略发展需要的技能,通过行为事件访谈等方法建立企业独有的能力模型,采用法人才测评对员工的合理配置提供依据,并进一步挖掘有发展潜力的员工加以重点培养。
● 制定继任者计划。根据公司发展需要,制定继任者培养计划。通过有计划的挖掘和培养,把专注本职工作、忠诚公司、肯于奉献、精通业务的经营管理骨干和专业技术人才作为公司的中坚力量和后备人才,予以重点培养,为将来的接任打好基础。
● 针对性培训和学习。根据能力测评结果,对企业的高、中层管理人员和继任者的短板加大培训力度,增加管理、专业、国际化运作等方面的培训。同时,可以考虑引入e-Learning网络培训的方式,搭建公司网络培训平台,加强公司培训资源的规划与整合,实现低成本、随时随地的全员培训。
留人:长短期激励结合职业发展
野村要长期留住雷曼的关键人才可能需要二者在企业文化、政策制度、管理风格、管控模式等方面进行不断的融合,同时需要持续的变革管理去跟处于各种冲突中的员工沟通,引导他们走出变革期的迷茫和退缩,减少因为融合阵痛而产生的关键人才流失。
在经济衰退期,保留一般员工的压力相对来讲比较小,但关键人才的保留仍然比较困难,需要特别注意以下几点:
● 建立与市场接轨的薪酬体系。金融机构人员的流动非常频繁,薪酬水平一定要与市场接轨并与企业盈利水平挂钩,建立内具公平性、外具竞争性的薪酬体系,同时坚持业绩导向的原则。经济扩张期采用较积极的薪酬策略有利于激励员工扩大营收,在经济衰退期采用相对保守的薪酬策略无可厚非,但仍要注意将关键人才和一般员工区别对待。
● 积极采用长期激励手段。对关键员工的激励应该采取短期激励和长期激励相结合的方式。在衰退期,金融机构更应积极探索以员工持股计划为主的长期激励制度,比如对于部门总经理以上的公司高级管理人员以及部分业务骨干,考虑通过股票期权制度进行长期激励,以减少当期现金支付,同时用长期激励的“金手铐”铐住关键人才。
● 提供通畅的职业生涯发展通道。企业最能吸引员工的措施之一,就是为员工提供升迁与发展机会。企业应当根据自身的实际情况,关注员工职业生涯管理工作,营造企业与员工共同成长的组织氛围。作为智力密集型的金融机构,如何合理规划职员的职业生涯,让其在公司能有适合自身特点的发展通道,实行自我价值的提升,非常关键,这也是在经济衰退期保留人才的一个重要手段。
正所谓“祸兮福所倚”,金融海啸来势凶猛,中国金融机构不可避免会受到影响。但得益于中国庞大的外汇储备、相对封闭的金融市场、稳步推进的金融创新以及国家强大的宏观调控能力,中国完全有可能在金融海啸之后重新确立世界地位,中国领先的金融机构也完全有可能借此机会,吸取教训,广纳人才,奠定大发展的基础。
作者简介
吴 践 德勤管理咨询公司人力资本咨询服务中心经理,曾服务于多所国际领先的人力资源咨询机构
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