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你的企业有这些现象吗?
能力缺乏与培训无用的悖论
很多企业目前存在这种现象:一方面企业高速发展,人员能力跟不上发展的要求,急需培训来迅速提高他们的水平;另一方面,企业组织的大量培训得不到管理者和员工的认可,企业中广泛存在“培训无用”的质疑。这种尴尬是因为企业缺乏对培训的战略思考,培训不能体现企业发展和个人成长的实际要求,陷入“为培训而培训”的误区,削弱了培训的价值,也影响了被训人员参与培训的积极性和主动性。
培训组织工作盲目无序
部分企业的培训计划只是来自各部门负责人培训需求信息的简单汇总,缺乏根据战略目标的战略性协调、规划,使得培训的必要性、紧迫性等均缺乏公信力和衡量依据。同时,在培训的具体实施中,由于各部门负责人在目标任务理解、责任意识和素质能力上的差异,使得对进行培训的目的和所起作用的认识分歧很大,盲目争夺培训资源。如此一来,企业人才培养的目标在各部门多元化目的的冲击下难以落实。
培训资源浪费或保障不足
许多企业把“重视培训”与“简单增加培训数量”、“提高培训规格”划等号;或者根本不考虑培训目标,只要与岗位相关的培训统统上马、大包大揽;或不考虑岗位的多元化和受众差异,一概聘请高端名师,统一传授……如此培训不仅造成了培训资源的极大浪费,还会因资源分配不当导致一些企业必须的、特别的培训无法得到保障。
培训无战略,成为独角戏
虽然在企业中,从高管到一线员工都津津乐道以人为本的培训理念,但在实践中,许多企业由于历史惯性、职责分工、管理成熟度等原因,仍然只把培训视为人力资源部门可以一力承担的简单事务性工作,让培训成为HR们的独角戏。一方面,管理层常常更多关注业务指标,而忽视培训对实现业务指标的支持,这让本属于各级管理者的通用管理工具——培训,被当作令管理者生厌的额外任务,滋生培训推委、扯皮现象。如此一来,培训计划不仅会与企业管理体系脱节,还会因缺乏组织内部的培训协作环境,使培训实施的各个环节脱节,致使培训承担的战略目标难以落地。另一方面,一旦企业发展目标无法实现,高管们又会第一个抱怨人才缺乏、能力不足、培训不够等,要知道企业现有能力与战略目标要求间往往存在很大差距,而且人才能力的培养周期一般较长,因此想让培训结果立竿见影根本不切实际,必须根据企业战略未雨绸缪,提前准备。
培训体系如何与企业战略结合?
以上存在的种种培训问题,其实从根本上都源于培训工作与企业战略的脱节。那么怎样才能让具体的培训体系、计划与企业战略相结合呢?
在建立并落实基于战略的培训管理体系的过程中,需要牵涉到企业的多个管理角色和管理环节,仅仅依靠传统的组织方式和流程难以做到,必须依靠一套正规、体系化的流程来提高执行力。其基本流程框架如图1所示。
基于战略的能力要求分析
由于资源的有限性,企业不可能追求各方面能力全部最优,战略目标代表了企业为赢得竞争所作出的战略选择,这要求企业各方面能力的培养与配置也必须严格依据战略展开,否则企业的战略目标只能变成“无效的选择”。在基于战略进行能力目标分析时,应围绕战略目标分解、战略环境因素、障碍与不利因素等三个维度进行分析:
● 战略目标分解
其实管理基础较好的企业,都会建立战略管理体系,制度性地开展战略目标分解工作,但由于大部分企业往往只将战略分解到关键成功要素/重点任务层面,而没有进一步深入到能力保障分析层面,这样在战略落实过程中必然会面临能力缺口问题,而再想解决此问题时就很容易出现责任缺位。因此,为实现培训与战略的有效对接,在企业战略目标分解过程中,有必要增加能力需求分析环节,并引入人力资源专业人员,通过制度化的操作引导各级管者深度分析思考,并达成广泛共识。为保证对能力体系进行系统而全面的分析,建议采用沿价值链进行分析的方式。
以下以一家国内设计院为例,简单介绍如何沿价值链分解能力目标(如下页表1所示)。
● 战略环境因素分析
在对企业战略的实施重点进行分析后,就可以从关键任务和核心能力角度分析企业要重点解决的能力问题。同时,还要通过对战略环境因素的分析,来对组织能力的定义和高度要求等进一步修正。战略环境因素分析主要是解决能力分析的参照体系问题,主要包括竞争形势、客户需求演变,行业发展阶段等因素。目前中国本土企业往往会因为历史原因,导致企业职业化程度较低,管理、经营、技术等各项能力与其它市场化企业相比差距较大,一旦企业内部或外部环境发生突变,这种能力差距就会成为巨大隐患。以竞争要素分析为例,中国加入WTO后,企业的竞争对手发生了根本性的变化,国内竞争国际化的特点逐渐显现,企业要想赢得竞争,不仅要实现各项能力处于国内领先水平,还必须冲击国际尖端标准,否则依然难以保障生存与发展。
● 障碍与不利因素分析
总结企业成败经验可以看出,企业核心竞争力体现在企业的综合能力层面,企业失败往往不是因为优势能力的丧失,而是因为短板能力长期得不到改善,因此短板能力的培养是企业培训的重中之重。企业需要根据战略执行中的障碍与不利因素,定位自己的短板能力,主要包括两方面:一是企业因历史因素形成的能力劣势,二是企业因战略大幅调整而引发的能力准备不足。例如,企业由技术主导转变为市场主导战略,而原有的市场能力成为相对短板;再如,企业发展为集团型企业后,财务、资本运营、人力资源等管理能力仍停留在过去的水平而导致管控能力不足等等。
能力差距定位
了解企业战略对企业能力的需求后,接下来就是按能力分类对能力差距进行分析定位,对总体能力、不同类型能力、能力结构、关键能力等分别做出评估,具体可分为两个步骤:
● 企业能力现状盘点:这是能力差距评估的基点。实践中,常常会有部分企业领导者或管理者出于某些原因不愿承认企业或部门中的能力劣势,使得许多能力问题因被掩盖而得不到有效解决,因此本步骤的关键环节在于通过机制、制度的设计使评价结果尽量客观、务实。
● 能力差距分析:根据战略目标确定的能力目标,分业务领域及职能对能力差距进行分析。
制定培训目标与规划
准确完成企业能力差距定位之后,此时企业的战略性培训计划已经完成了最重要的部分,当然在制定培训目标与规划前,还有一个不可忽略的环节,就是培训有效性评估。培训是解决企业组织能力问题的一种最直接、最简便的手段,但很多时候并不是最有效的方法,很多看似能力不足的问题,其根源并不在于缺乏培训,也难以通过培训得到解决。所以,此时还需先对问题背后的原因进行分析,判断培训是否是解决问题最有效或最科学经济的办法(如是否可以通过招聘、外包、购买等更好的方式解决),毕竟在企业运行中还存在许多仅仅靠培训无法有效解决的问题(如表2所示)。
在分析过程中淘汰掉非培训作用因素后,就可以着手制定培训目标与规划了。首先,要对照各部门、各岗位存在的能力差距,按照“优先次序、轻重缓急”的原则,明确培训的整体策略、长短期目标、阶段性培训计划以及重点培训项目等;其次,须结合企业业务种类、岗位分布,区分共性与个性问题,分类汇总,分别设计分层次、分部门、分类别的培训项目,最终形成紧密贴近企业战略的培训目标规划。
培训实施与反馈
培训实施后,以对企业战略的支持度为标准对培训成效进行评估和反馈,并相应地对培训策略与内容进行调整。对培训的评估通常有四种层面:反应层面、习得层面、行为层面、绩效层面。实践中企业大多只进行即时培训效果评估,如反应层面和习得层面,而行为层面和绩效层面的评估由于管理成本较高很少被采用,这给基于战略的培训项目的评估带来了难度,导致这种情况的原因主要在于企业依然把培训视为成本支出而非人才投资,存在认识偏差和责任缺位,只有企业不断改进管理,能够有效基于战略对培训进行评估时,基于战略的培训体系才能实现真正的管理闭合。
建立富有竞争力的组织培训能力要求企业管理资源和财务的大量倾斜,同时,由于人才成长规律的复杂性、培训技术的局限性、培训价值产出的难衡量性等因素的影响,在企业经营决策中,往往容易对培训产生动摇和质疑,“叶公好龙”成为大部分企业的瓶颈问题。不解决培训的战略定位问题就无法建立起基于战略的培训体系。从可口可乐的“培养人才是主业,生产饮料是副业”,到松下的“造物先造人”,都充分体现出“培训即战略”的思维高度。这种深深根植于企业文化基因的理念认知,是其他企业靠单纯地模仿别人的培训体系而无法达到好效果的根本原因。因此可以说,建立基于战略的培训管理体系,既是企业培育、提升自身竞争力,赢得竞争的必然要求,也是企业管理步入成熟化、科学化的重要体现。
作者简介
杨岩松 中交水运规划设计院有限公司人力资源处处长助理
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