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如果您是一位为企业设计绩效管理体系的“工程师”，很可能会面临这样一种局面，当您打开随身携带的“工具箱”，会发现里面充满了琳琅满目的工具，每一样工具都让人爱不释手。但是，当我们真正开始设计时却发现，这些工具并不能把工作变得轻松，反而使我们无所适从。高明的医生不在于使用什么高明的药物，而是通过具有洞察力的诊断和多种治疗手法的配合，达到良好的疗效。所以药物并不是最重要的，治疗过程却真正体现医生的水平。
本文试图通过分析当前绩效管理体系设计中，由于过分追求时髦工具和方法——“术”的使用，而忽视了绩效管理设计的真正目的——“道”的现象，揭示绩效管理体系设计实际上是一项目标导向的系统工程，是目标决定了工具方法的使用，只有与目标高度契合的工具方法才能发挥其效用。
绩效管理体系设计的“道”
“道”是事物的本源，描述事物发展的根本规律，是追求，是目标，是约束条件，是客观事实；而“术”则是在“道”的指导下，具体方法和工具的应用，是为了完成一定的“道”采取的路径和策略。所谓“有道无术，术尚可求，有术无道，止于术”：“术”是“道”的派生之物，只有正确的“道”才有可能衍生出正确的“术”；只有在正确的“道”的基础上，“术”才能发挥最大的效用。
绩效管理体系设计的“道”是该体系设计的出发点，是回答“这个绩效管理体系为什么要存在”这样的根本问题。可以说离开了绩效管理体系设计的“道”，任何工具都会失去其意义，再高明的方法发挥作用也都是偶然。
绩效管理体系设计的“术”
近些年绩效管理的方法得到了很大的发展，各种新鲜的理论、方法、手段你方唱罢我登场：关键事件法、量表法、比较法、360度反馈法、工作标准法、不良事故评估法、自我评估法、自我报告法、短文法、面谈评估法、MBO、KPI、BSC、胜任力绩效评估法、发展式绩效评估法等十几种绩效评估方法令人目不暇给，而且在实践中这些方法还在不断的发展演变，形成新的变型。因此，无论是在实践中还是理论上，绩效管理的方法都不缺乏。但是过多的工具选择，有时也会转移人们的视线，甚至误导人们犯下舍本逐末的错误。
无“道”之“术”，无异于缘木求鱼，方向目标不对，再好的方法也很难令人满意。例如由美国教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的平衡记分卡，据说目前世界排名前1000的企业有55%在使用，可见其流行程度。于是前阵子，在中国咨询和企业界出现了一场推行平衡记分卡的热潮，无论企业类型，无论企业发展阶段，无论行业特点，无论职位特点，咨询公司所到之处，留下的是铺天盖地的“表格”与“卡片”。
笔者曾经见过某企业的清洁工也有一张平衡记分卡，而这名清洁工对我说卡片里的很多字她还认不全，这家企业刚刚完成了一个人力资源咨询项目，咨询公司从企业战略出发进行了全面的指标分解，为企业里的每个职位都制定了一张平衡记分卡。结果是看起来十分完美的一个系统，企业的目标通过某种方法被分解到每个职位，每个员工都由于拥有了明确的目标而“兴奋不已”，而貌似科学的指标分解过程使得企业与个人实现了和谐统一。但同时笔者也了解到，这家企业是一家制造型企业，行业竞争极端激烈，可以说生存是企业目前面临的主要问题，而这种“先进”的、“平衡”的绩效管理方法并不能充分地解决企业最急迫的问题。这时候企业需要的不是什么“财务与非财务”、“长期与短期”的结合，而是集中所有人的力量解决眼前面临的问题。
如何确定绩效管理体系设计的“道”
绩效管理体系设计的“道”是绩效设计的灵魂，这个“道”是不是能够契合企业的实际，解决企业的问题，很大程度上决定了整个体系设计的成败。因此在系统设计之初，通过一定的程序判断本次设计的目的和重点所在就十分必要。
确定企业绩效管理体系设计目标一般会受到几个因素的影响：
1、 行业或区域竞争状况
一般而言，越是处于竞争激烈的市场环境中，其对绩效管理的要求越是着眼于当前，而且对于指标的定量要求越高，同时越是处于激烈变化环境中的企业，越是要求企业将绩效管理的重点集中在对企业至关重要的环节和职位上。
2、 股东或上级的期望
2、 股东或上级的期望
对于那些处于某个集团之中的企业，由于投资者或者上级主管部门对企业的定位和期望不同，绩效管理设计的目标也会因此有所不同。
3、 企业发展阶段
企业就像生物有一个萌芽、发展、成熟、衰退的过程，处于不同阶段的企业绩效管理重点也会有所不同。一般而言处于初创和萌芽期的企业，更加注重绩效管理的控制作用，企业往往不但要求结果的实现，而且对过程的监控也十分重视。而处于发展阶段的企业，由于面临多变的市场，需要企业既能够保证目标的实现，又能够保证一定的灵活度去应对变化和接触更多的机会，因此绩效管理设计的目标是既要保证对企业一定的控制又不能将企业禁锢死。
4、 企业战略
企业的发展目标永远是影响企业绩效管理体系设计的最重要因素，但是在现实中很多人力资源项目并不是从战略项目开始，而且很多企业并没有做过战略设计，因此绩效设计更多时候不得不从企业一些有限的目标出发，同时兼顾其他的因素。
5、 企业文化
企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系（薪酬管理体系）来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。企业的沟通文化，评价文化都会对绩效管理体系是否能够发挥效用产生影响。
6、 企业管理现状
很多绩效管理体系失败的原因就在于超越企业现状，超越企业能力，过分追求所谓的“科学”，结果设计出来的方案很难执行，最后是赔了夫人又折兵。
如何选择“术”
从绩效管理体系设计的结果来看，绩效考评的方法是最引人关注的一部分内容，人们总是关心企业采用什么方式，使用哪些指标来考核自己，更关心这些考核的结果对自己的利益所得会有多大的影响，然而这些内容的科学性不是由其自身决定，而是由对整体绩效管理体系设计目标的精准分析决定的，就好像出现在前台的明星总是那么耀眼，但是真正起决定作用的是后台的导演。关于目前常见的几种绩效考评方式，笔者有专门的文章进行阐述，此处使用下表进行简单的描述：
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编号
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绩效考评方式
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优点
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缺点
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适用范围
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1
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关键事件法
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能够建立起面向岗位的行为标准，为绩效评估和人员培训提供准确的依据。
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花费大量的时间和精力，对中等绩效的员工关注不够。
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适用于工作成果不易量化岗位的考评，或者作为其他绩效考评方式的辅助手段。
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2
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比较法
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评估过程简单，成本低，实用，所花费的时间和精力相对较少。
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由于缺少绩效标准描述，因此绩效指导意义小，很难进行跨系统比较。
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适用于人员结构单一，人数较少的组织或组织局部。
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3
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360度反馈法
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弥补传统的直线型经理评估的不足，增强被评估者的自我发展意识。
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评估的主观性和感情因素很难避免，容易造成内耗，评估结果并不具备指导性。
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适用于组织绩效改善和员工个人发展，不适用于职位晋升、工资确定等目的。
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4
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工作标准法
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采用工作定额的方式进行评估，简单明了，好操作。
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适用范围狭窄，由于指标过于单一，目前已经很少单独使用。
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适用于从事高度程序化工作人员的考核，一般可以与其他指标配套使用。
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5
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不良事故评估法
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采用否定式的评估方式进行评估，对工作重复性高的职位简单而又有效。
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对过程监控基本采取放任的态度，而且结果对员工发展没有任何指导意义。
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适用于“无过即为有功”类型的岗位，或者人员基本为低端类型的组织。
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6
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关键绩效指标法（KPI）
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对关系企业的关键方面进行定量评价，重点突出，标准易统一，具有说服力，便于执行。
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由于关键业绩指标的确定更多的是通过战略分解的过程来实现，在抓大放小的基础上又可能造成评价的偏颇。
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适用范围较广，多数企业都可以应用，但是由于指标的设计一旦成型就会引导企业一段时间的行为，因此要十分慎重。
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7
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目标管理法（MBO）
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能够明确各人的权力与责任，注重结果，给员工较大的自主权。
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有短期化倾向，目标管理可能会因为削弱各级管理者的权力而被管理者抵制。
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适用于注重短期绩效的组织，尤其是对于一些地域分布较广过程监控较难的组织比较适用。
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8
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平衡计分卡法（BSC）
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平衡考虑长期与短期，财务与非财务，注重客户利益与组织成长。
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对企业管理基础要求较高，设计难度大，尤其是非财务指标的设计很容易流于形式。
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适用于已经有较为成熟的业务模式，具备明确的战略定位，有一定管理基础的组织。
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由“道”至“术”——一个完整的绩效管理设计过程
当我们花了大把的金钱、时间、精力设计的绩效管理体系不能够在企业里面落地时，当我们实施新的绩效管理体系面临空前的阻力时，当我们设计的绩效管理体系收效甚微甚至适得其反时，我们在反思绩效考核方式是否出现问题的同时，还应该反思我们的出发点是否就错了，我们后面所做的一切都是在一个错误的方向错上加错。
只有朝着正确的目标，完成一个由“道”至“术”的完整过程，才有可能设计出真正适用的绩效管理体系。
