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案例：
广州A电子总公司制定了本公司的绩效考核方案，其中销售与经营费用是各公司绩效考核的重点。在广州、深圳、上海、北京四地目前经营费用与销售额如下表显示：
企业当月目标分别为：
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销售额(万元)
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经营费用(万元)
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利润（万元）
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广州分公司
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300
|
12
|
15
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深圳分公司
|
200
|
8
|
10
|
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上海分公司
|
250
|
10
|
12.5
|
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北京分公司
|
250
|
10
|
12.5
|
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合计
|
1000
|
40
|
50
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企业当月实际完成数为：
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销售额(万元)
|
经营费用(万元)
|
利润（万元）
|
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广州分公司
|
350
|
10.5
|
19.25
|
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深圳分公司
|
100
|
5
|
6
|
|
上海分公司
|
200
|
11
|
9
|
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北京分公司
|
150
|
9
|
5
|
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合计
|
800
|
36.5
|
39.25
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企业当月目标达成率为（%）：
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销售额
|
经营费用
|
利润
|
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广州分公司
|
117
|
113
|
128
|
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深圳分公司
|
50
|
114
|
60
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上海分公司
|
80
|
62.5
|
72
|
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北京分公司
|
60
|
110
|
40
|
|
合计
|
80
|
109
|
78.5
|
A公司的绩效考核方案中，经营费用与销售额将是重点考核项目。除此之外，A公司还想让四地公司的绩效考核方面达到目标化提升，并从没有完成目标达成率的分公司中，找出各种未达成目标所造成的原因，制定出相应方案，以期能提高每个分公司的目标达成率。
案例分析：
在上面的案例中，利润是企业追求的目标，而与其直接关联的指标有两个，即销售与经营费用，企业把这三个指标都列入了部门的考核，各部门的工作应该都是围绕它们展开并为它们服务的。我们可以通过上面已知的基本状况，进一步分析以下一些内容：
1.在四个分公司中，有三个分公司在销售和利润上未能完成，其根本原因是什么？为何唯独广州公司全面达成了目标？广州是如何做的？为什要这样做？
2.从总体上看，经营费用指标是达成了，但是，上海的经营费用无论是总额还是经营费用占比却逆势上涨，除了上海分公司工作上的失误外，总部在工作上有无失误？这些失误是哪些？应该如何弥补？
3.对各部门员工工作业绩进行分析，重点对对象为：业务人员、费用支出人员、管理人员。主要内容为：业务人员的工作（个人业绩贡献率、个人业务费用占比、有效拜访量、有效回访率、客户稳定率、新增客户量、平均成交价、平均成交量等等）、非业务人员的对一线业务的支持服务能力（可逆向评估，如技术滞后影的业务或客户流失、客服导致的投诉等等）、管理者的有效管理（各项指标达成率、决策得失、日常管控、员工辅导等等）
4.从企业角度来看，如果要确保各部门能达成目标，总部可以采取哪些措施去优化和完善？
上述工作可通过因果图（或称鱼刺图、价值树）来达成，除了管理者通过报表分析外，也可以和部门员工一起讨论，共同寻找影响企业或部门目标实现的原因。这些原因可能是一个，但更多的时候是多个，这时候要对其关联性进行评估，把直接原因列为主要解决对象。
解决方案：
目标达成率分析
a.包括企业、部门、个人的业绩、利润目标达成率，计算公式：（实际达成数 ）×100%
b.分析不仅要关注结果，更应该关注子项，其思路大致为：得出目标达成率结果——〉找出与结果直接相关的子项——〉找出与子项直接相关的单元子项——找出与单元子项直接相关的工作——〉对与单元子项直接相关的工作进行评估。
上述这些分析在各种因素中，要弄清楚的是，什么才是重要的？什么才是最直接的？企业的分析如此，部门分析、个人分析也是如此。企业可以根据自己的经验和企业实际去考虑如何分析目标达成率。
1. 在上述各部门中，只有广州分公司是全面超额完成目标的，而上海分公司是全部目标未达成的，深圳、北京则在经营费用上超额完成目标，销售额和利润目标均未达成；
2. 广州分公司坚持三月前推出的网络营销业务模式，开始沉淀下一批稳定的贸易客户，其业务模式转型工作已有一定成效，带来业绩、利润增长和经营费用下降；而深圳、上海、北京沿用原来的业务员上门推销模式，客户流失严重的同时经营费用高居不下，销售和利润指标无法达成。
3. 上海分公司在整个组织中经营费用逆向上升，主要是管控失误导致：大量招聘业务人员，未达到提升业绩的愿望，反致用工成本大幅上升，而总部在审查其招聘计划时也未能提醒或把关。
4. 深圳、上海、北京的销售未能达成目标，还与本月企业推出的统计口径有关：销售额以财务到帐数计算。上述三部门均有部分在于应收货款，这些款额虽不能令这些部门“翻盘”，但却影响到目标达成率的最终数据。广州的网络营销模式下的贸易客户，在回款上明显优于以往的客户，其在途应收货款的销售占比明显低于其他部门。
上述工作可通过因果图（或称鱼刺图、价值树）来达成，除了管理者通过报表分析外，也可以和部门员工一起讨论，共同寻找影响企业或部门目标实现的原因。这些原因可能是一个，但更多的时候是多个，这时候要对其关联性进行评估，把直接原因列为主要解决对象。
以企业销售额为例，它直接来源于部门业绩；部门业绩直接来源于业务人员个人业绩；业务人员个人业绩直接与个人名下的平均客户数、平均成交价、平均成交量直接相关。到这里，找出了与业务员个人业绩直接关联的三大因素，即客户数、成交价、成交量。进一步分析：在个人业绩一定时，平均成交价和平均成交量可以是变量（个人业绩=成交价×成交量），它们在很多情况下是很不容易控制的（如市场竞争带来的降价、消费能力带来的采购下降等等），它们的变数较多，相比之下，客户量的权重更大些：首先，它来源于业务员的客户沉淀和客户新增，这两者是业务员可以直接掌控的（多拜访，勤维护，善挖掘）；其次，它不仅是个人业绩产生的基础，而且是企业决策的依据之一（如扩大生产、降价竞争等等）。
由此，可以把“客户量”列为重要的直接因素进行处理，而把“成交价”、“成交量”列为平行的直接因素进行处理。
在完成了这些分析后，还可以进行更细的分析，并采用对策表列出解决的途径、方法和工具。如在上面的分析基础上，分析影响“客户量”的原因（如工作量、工作方法、政策导向等等），然后列出对策（如设定日拜访量达标率、回访率、业务日志合格率、主管抽检合格率指标，出台相关奖惩政策等等）。
考核方案分析
在上面的案例中，考核方案在设计或实施中存在两个问题：
1.把“经营费用”直接列为考核指标不妥，因为经营费用与企业或部门业绩成正比关系，以绝对值做指标考核缺乏科学性，也不合理。
解决办法：可把该指标改为“经营费用销售占比4%”。
2.考核方案或实施细则未明确提供或指出态成目标的途径——这是广州分公司一枝独秀的原因。总部在方案实施前或实施中对广州分公司网络营销模式未能给予足够重视，未能预见它给部门及企业业绩可能带来的改变，从而直接导致部门间出现较大业绩差异，进而导致员工收入出现较大差异。
解决办法：总部拨出相应资源，统一推广网络营销模式，令各部门从新模式中受慧。
绩效考核总体评价及未来生产力预测
从考核结果看，虽然75%的部门未能达成目标，但目标的设计和方案的设计并没有致命问题，做出相应的局部调整后，可以继续实施。但是，广州经验需尽快推广，由总部拨出资源统筹业务模式的增加和优化工作。
新业务模式能带来业绩增长和稳定已经被验证，但部门的成功不等于确保企业也能获同样的业绩增长，这其中还有很多变数，包括立项、策划、组织、资源、执行、周期等各种因素，目前能肯定的是企业如能尽快推广新业务模式，可为企业带来明显的业绩增长，而且在新业务模式带来规模业绩前，现有业务模式还需继续沿用下去。
总的来说，第一、绩效分析的对象是从考核结果入手，但并不仅限于考核结果，与结果直接的关联因素分析更为重要。也就是说，要能通过结果找出引发的原因，进而提出解决的途径。
第二、在做评价时，不仅要面对现实，也要着眼未来，要尤其关注企业（或部门）中具有成长性的新思维、新工具、新方法，这些因素不仅是达成目标的有效途径，也是提升企业生产力的有效途径。
第三、在预测企业（或部门）生产力的时候，不仅要考虑新思维、新工具、新方法，还要考虑考虑实施它们的条件，并分析企业是否可以提供这些条件，以及提供这些条件的成本、风险和回报等因素。
最后，绩效考核在企业是项系统工程，万不可孤立地看它，要搞好它不是很难，但也很不容易，无论是设计中还是在实施中，你对企业情况越了解，你对各部门工作越熟悉，你的知识经验越丰富，就越能达成实效。
