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案例：
2002年，美克美家家具连锁有限公司的第一家连锁店美克·美家连锁店在天津开业。7年内，美克·美家已在北京、天津、上海、重庆、深圳等国内主要城市开设了30余家连锁店，平均每年开店4-5家。
美克美家隶属于美克国际家具股份有限公司，美克国际及其所属的美克投资集团有限公司是亚洲规模较大、家具出口名列前茅的企业之一。并于2000年11月，美克股份在上海证券交易所成功上市发行。
在近两年连锁成风的情况下，这一开店速度并不算快。美克零售项目总监Susan认为，这和“美克·美家所提供的服务，是一个系统协调运作才可以准确达到的”有关。
但是，新店的扩张很快形成人员扩张的压力，如何为新店配备优秀的管理人员和足够的设计顾问是HR面临的一大难题。
例如，人员的招聘与选拔面临了极大的挑战，尤其是核心的店长（Store Manager）和销售经理（Sale Manager）直接决定连锁店的经营状况。美克·美家的专业运作模式决定了市场部完全符合需要的人才并不是很多，因此70%以上的管理人员都是通过内部选拔产生，那么如何甄选真正适合的管理人员？如何为后几年的规模性扩张储备足够的人才？
另外，为了解决人员快速培养的问题，美克·美家管理学院（前身是公司培训部）应运而生，那么如何对员工进行有针对性的培养？如何让现职员工在公司内最适合的岗位发挥自己的优势？员工发展的通道在哪？这些都是美克·美家需要着手解决的问题。
解决方案：
一．启用客观人才测评方式
在这一背景下，顺应形势发展要求，公司人力资源部决定启用客观的人才测评方式。经过反复调研、严格甄选，启用在国内测评业的知名度以及专业的研发团队实力北森测评公司。最终由北森测评公司构建、健全和完善企业人才招聘、评估和培养等方面的客观评价方法，为企业人才队伍建设提供有力的技术支撑。如下表：
二．选拔店面经理与人才储备
二．选拔店面经理与人才储备
由于美克美家的运营模式和企业文化，核心管理人员更多地会从内部选拔。从内部培养管理者，是“保存核心理念、刺激进步的驱动力”，那么究竟用什么样的方法才能选拔到真正适合的人员？
识别潜在人才的常用标准通常包括以下几方面：认同公司价值；绩效表现；员工关键性；必要的监督、管理的经验；特殊经验、技能或培训经历；愿意接受指导和反馈；最低学历门槛；在本公司任职的最低年限……另外，基础的素质更为重要，通常包括良好的能力基础，管理素质和管理动机，这些个人内在的标准往往更加重要。曾经有一位员工在进入公司后工作非常勤奋努力，表现非常优秀，但是在提升为管理者之后却发现在面对新的管理问题时并不得法，且产生很多隐性问题，这种情况很可惜也更值得我们注意。
因此，要想使晋升的员工发挥应有作用，除考察其过去绩效外，还需要有一套有效用的管理潜能测评系统与之配套。根据著名的“九方格图”的考核体系，是将绩效和潜能的理念结合在一起，绩效是过去的表现，而潜能的评估是着眼于未来的发展，像上述的案例，该名员工的绩效评价优秀；则应对其进行相应的潜能评估，了解他的能力水平和管理经验水平，如若具备较高的潜能则适宜升迁到更高的职位级别；如若潜能水平一般则应在目前层级承担更广泛的职责或者在相似的岗位上工作。
因此要结合两个方面的表现来做出对于员工和企业“双赢”的人事决策。结合测评和绩效的比例，北森在美克美家为管理人员的选拔设置了适合的标准，即绩效的排名比重和测评的总分比重分别为60%和40%。如下图：
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姓名
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原有职位
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绩效指标
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素质评价
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总排名
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素质总分
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能力倾向
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管理素质
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管理技能
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管理风格
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||||
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A
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…
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2/13
|
87
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70
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59
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63
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教练式
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…
|
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B
|
…
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4/12
|
85
|
70
|
62
|
59
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参与式
|
…
|
|
C
|
…
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2/11
|
75
|
77
|
66
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43
|
授权式
|
…
|
|
D
|
…
|
…
|
70
|
49
|
55
|
53
|
…
|
…
|
|
E
|
…
|
…
|
65
|
59
|
47
|
50
|
…
|
…
|
|
F
|
…
|
…
|
59
|
55
|
46
|
51
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…
|
…
|
人才测评从另外一个角度来看，更体现了企业对人才的重视。同时公司在选择干部储备人选的同时，也为其他参加测评的候选人提供了一份个人素质和发展建议的报告。有趣的是一些员工虽然落选，却感到幸亏参与了此次测评，提升了对自我的认识度。这样无形中，提升了核心人员对公司的忠诚度，并为将来潜在的人才库做好了储备。
测评与员工发展的结合
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测评分析
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从公司、HR角度分析
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从个人发展、职业规划
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从公司角度进行的培训、指导
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从个人成长发展的角度进行自我学习
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对HR建设的建议
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环渤海区域
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分析环渤海区域的各项测评数据的长、短板
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根据对环渤海区域的整体认识，区域对比，公司资源和培训的投入分析
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通过对整体的评价分析，对于HR工作和对区域的重心与分配
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测评良好（A君）
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从职业匹配的角度分析A君的各项测评数据的长、短板
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从个人职业发展的角度分析A君的长、短板
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根据对A君的认识，从公司角度给予针对性的培训，培训的内容及形式的确定
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对A君的自我提升方案有哪些？
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HR在个人职业规划中扮演的促进，支持的角色
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...
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…
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…
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…
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…
|
…
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测评欠佳（B君）
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从职业匹配的角度分析B君的各项测评数据的长、短板
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从个人职业发展角度分析B君的长、短板，关注B君的发展通道
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根据对B君的认识，从公司角度给予整体的培训，培训的内容及形式的确定
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对B君的自我提升方案有哪些？
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HR在个人职业规划中扮演的监督，规划的角色
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三．培训与发展
在培训与发展方面，管理人员究竟应该发展哪些方面的能力？是否都能够通过培训提升？如何了解整体人员的现有状况并有效评估地培训效果呢？这可能需要一定的工具来辅助我们前期探询个体和团体的基础情况和需求，了解个体和团体的优劣势。
我们的重点在于基于人才测评的培训需求分析，即采用测验评估全面了解人员的能力水平，动机需求结构、工作态度和满意度以及团队效率、领导水平等情况，同时结合每项素质维度的重要性，确定培训的方向。可以将评估的素质维度分为以下三类：
1.个人已具备、已表现出的素质：这类素质从测评结果来看已经达到组织和工作的要求，并且与上级及同事的评价是相符的。这类素质无需进行重点培养；
2.个人有待改进的素质：根据测评结果，这类素质的现状水平与组织所要求达到的标准相比较尚有差距，且与上级、同事的评价相符。这种差距可以作为培训的内容和目标，围绕员工能力和素质等方面的差距，可以设计有针对性地培训课程，并且根据差距的大小设定培训的强度；
3.个人已具备、但他人并未看到的素质：从测评结果看，这类素质已经达到组织要求，但是上级和同事并未观察到。这类素质通常是一些潜在的个性特征，例如性格特质、价值观等，这就要求人力资源重新对参测人员加以认识，并采取有效措施帮助其发挥潜质。
测评系统报告会提供反馈和详细的评价报告，分析个体的个性类型特质、能力素质结构、管理技能、管理风格和认知能力水平等，明确个体能力素质的优势和劣势，同时对照企业核心领导力模型和个人目前的工作职位定位要求，锁定每个人的“短板”和各项具体行为能力差距，提出相关的发展建议。这个报告也可被用来评价成功获得职位的潜在能力，并给出发展建议。至于个体领导力长期发展规划，要结合企业员工职业生涯发展总体规划和企业骨干人才长期储备计划进行统一规划，具体可包括：个体工作职位和部门轮换计划；企业管理教练辅导计划；管理和领导能力提升长期培训进修规划，如进修EMBA、参加系列管理训练课程等。
总述：
公司在确定提拔候选人时会根据测评结果，与个人展开及时深入的交流，利于企业根据发展需求，有针对性地培养人才，把培训、管理等资源与手段聚焦在所需的岗位人才上，实现资源的合理配置，帮助人才尽快成长。另外，通过素质测评及相关的培训、探索活动，增强了员工对环境的把握能力，对自己的定位也更加准确，有利于员工在最佳的岗位上更好地发挥自己的才智，提高了管理人员的职业规划意识及自我定位的准确性。
（作者单位：北森测评）
