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很多企业也面临着这样的尴尬现实：一方面认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德能勤绩”为指标设计主线的人事考核。问题的关键和企业的困惑在于：我们如何设计出一套可行的绩效考核指标体系。
量化的成果衡量指标有缺陷
传统的绩效衡量指标大多从财务、生产与业务等三个容易量化的层面着手，通常是被视为控制企业行为与评价其过去绩效的主要工具。但现在经营环境日益严苛，仅靠量化过去绩效的层面已不能足于协助企业提升竞争力。对一个组织而言，顾客、创新、学习与成长等也是不可忽视的重要层面。所以，近来企业在运用绩效管理机制方面，大都提出建立一个以目标管理为基础的绩效管理制度，并一致提出了用平衡计分卡来衡量组织的绩效，这弥补了传统衡量指标只关注过去绩效的弊病，同时也引领企业关注企业的成长和未来，它是一个发展而非机械的系统。
但无论是传统的绩效指标还是平衡计分卡的运用，都是以“成果为基础”的评价方式，这还远远不够。因为影响可量化目标达成的最重要的因素是“人”，其工作能力、学习能力和工作态度，也即员工的工作意愿和行为因素决定了员工个人的绩效表现。如果没有把团队合作、主动性、持续学习力、成果导向、创新意识等设计为相应的行为指标，去衡量员工的行为表现的话，会从某种程度上影响绩效的最佳发挥。
绩效是行为和结果的综合体
既然绩效的实现离不开行为的过程，为何企业没有重视行为指标的设计呢？首先的原因是行为指标不易具体化与量化，而绩效评价的结果又往往与薪酬、奖金、岗位调配、培训开发等员工个人权益紧密相关，如评价只能依据定性的判别，不定会加剧企业内人际关系的矛盾，激发经营危机。因此，大多企业宁愿以成果容易量化的指标来衡量绩效表现；其次与企业文化构建有关。很多企业未曾建立有效的企业价值观体系和完善的职位说明，所以企业倡导什么样的行为、反对什么样的行为以及需要什么样的能力群，犹如盲人摸象，不知所以。在这样的背景下，当然无法设计出吻合企业实际的行为指标了。
如何设计绩效指标体系
构建一个有效的绩效管理体系，绩效衡量指标是关键，指标的设计应包涵“行为指标”和“成果指标”。成果指标要与企业的战略目标紧密结合起来，重在业绩的改进和提升，要求全部量化，宜细不宜粗；行为指标包涵员工工作岗位所要求的核心技能和企业的价值观，侧重在长期表现，大多为定性判别，宜粗不宜细。
一、指标的设计思路
1、成果指标的设计思路
在设计成果指标的时候，企业必须明确：是哪些原因导致企业实现可赢利的销售、拥有优秀的员工并取得良好的现金流？因此需针对自己所在的行业及企业仔细分析，确定对公司至关重要的关键成功要素，然后对这些要素进行审核，再为每一个关键成功要素建立若干关键绩效指标，并分解至各部门执行。如表1所示：
表1：关键成功要素
与相应的关键绩效指标
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关键成功要素（CSF）
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关键绩效指标
（KPI）
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稳健的财务收入
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◇资本报酬率
◇销售收入
◇利润
◇项目盈利性
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顾客
忠诚度
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◇顾客满意率
◇通过老客户介绍获得新客户的数目
◇重复购买客户实现的销售额占总销售额的百分比
◇市场份额
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员工的积极性和忠诚度
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◇员工满意率
◇员工建议数
◇员工人均培训时数
◇员工在本公司的平均服务时间
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新产品开发
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◇所开发新产品的数量
◇新产品开发周期
◇在一定时间内新开发产品实现销售的百分比
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产品/服务质量
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◇退货率
◇质量投诉百分比
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成果指标的设定要遵循目标制订的SMART原则，即明确的（Specific）、可评估的（Measurable）、可达成的（Achievable）、相关性（Achievable）与时间性（Timeliness），并且是以客户为中心和以竞争对手为标杆的。要求能做到全部以量化指标来衡量。值得注意的是，关键绩效指标的量不宜太多，一般控制在7个以内，指望什么都考，反而什么都考不好。
成果指标可分两大类：一是策略性，一是执行性。策略性指标由上而下，指由公司关键绩效指标层层分解至部门，部门分解至岗位的过程；执行性指标由下而上，根据所属岗位职能，先由自己制订，再和直属经理人核定的过程。执行性指标的制订应能保证实现部门的策略性指标。
2、行为指标的设计思路
行为指标的设计包括职位所要求的核心技能以及企业的价值观，必须基于两个前提：即完善的公司价值观体系和职位说明书，设计的主线也由此展开，如表2所示：
表2：行为指标及评价标准
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行为指标
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评 价 标 准
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团队精神
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与他人共同合作，帮助他人共同实现目标
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注重沟通
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进行明确有效的沟通，努力理解他人
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灵活性
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对变化作出迅速反应，愿意接受新的思路
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以业绩为导向
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集中精力达到于期望的业绩，确立并实现挑战性目标
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创新能力
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形成和开拓新的思想、方法和解决方案
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绩效管理
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根据目标对绩效进行监控和评价，并为实现目标做出必要的调整
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质量关注意识
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对工作、管理程序实施监控并采取措施，确保他们能够达到标准
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工作技能
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具备岗位要求的任职资格能力
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行为指标的设计除公司的价值观是大家一起要求共同遵循，评价标准确定为一致的外，要区分员工和管理人员的行为指标，如“培养他人”、“激励他人”、“确立工作重点”等行为，管理人员必须具备，而一般的员工就不用这些指标来衡量了；而“战略思维能力”、“远见卓识”等是领导人员的衡量标准。所以行为指标的部分应该区分领导人员、管理人员、一般员工分别设计。
对行为指标的评价，因为侧重于对行为的观察，很难用量化的指标来衡量，只能以定性判别的方式进行，如用表3的行为观察等级法评价。
表3：行为观察等级标准
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5—代表几乎总是
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95%—100%
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4—代表经常
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85%—94%
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3—代表有时
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75%—84%
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2—代表很少
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65%—74%
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1—代表几乎不
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0—64%
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二、指标体系的运作思路
成果指标与行为指标明确后，牵涉到如何运用，这里面存在两个困惑：
1、成果指标与行为指标是否同时评价，如果同时评价，时间会否冲突？因为企业对有些成果指标实现的结果，当月或许就要很清楚，而评价一个人的行为，不可能在一个月的短时间内作出有效的判断。
2、行为指标的部分是定性判别，难免会存在主观的评价因素，影响评价结果的公正与客观，应如何有效地与成果指标的评价有机地结合，规避因定性判别带来的评价风险？
针对成果指标和行为指标的不同特性，可从错开评价时间、权重分配、结果应用等方面综合考虑，如表4所示：
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指 标
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评价时间
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评价权重
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结果应用
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成果指标
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每月
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70%
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绩效工资
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行为指标
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每半年/年
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30%
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奖金/岗位调
配/培训开发
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成果指标可以每个月评价一次，评价结果直接与员工的绩效工资挂钩；行为指标可以半年或一年评价一次。但行为指标的评价不是单独的，需与成果指标的评价有机结合。如每半年评价一次行为指标，其行为指标的评价仅占对该员工半年评价的30%，剩下的另外70%，是成果指标半年评价的综合平均。将行为指标设定为30%，是基于两方面考虑：一，对员工的评价，主要的关注点应该是绩效，也即成果指标的完成情况；其次，这部分的分值占总分值的比重较少，即使在这部分的评价有失客观，也不至于对员工的总体评价带来大的影响。员工半年的综合评价结果，因评价涉及业绩和行为，可以综合地考察出该员工的整体素质，所以，这时候的评价结果可以与奖金、培训开发、岗位调配等挂钩。
总而言之。只有兼顾成果指标和行为指标的综合指标设计，才能牵引员工更好地完成工作和实践企业的价值观，最终为组织创造竞争优势，同时也能构建一个团队协作的组织文化。
（作者单位：陈栩，中国移动浙江公司人力资源部培训中心；涂满章，厦门仝博企业管理咨询有限公司）
