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越来越多的高科技公司感到困惑,研发人员流动率居高不下,薪酬管理困境难以突破。
研发人员的薪酬管理存在相似的困境:一方面研发人员激励不够充分,人才不断流失,公司俨然成了“黄埔军校”;另一方面,现有的考核标准和薪酬激励依据难以科学界定,公司试图改进却无从入手;人才流失导致企业核心技术及产品竞争力逐渐落后,业绩下滑。
产生这样困境的原因,可以用“粗放”二字来归纳。这些公司大多沿袭行业起步和公司初创阶段的做法,通过直接考核研发人员所负责产品的销售量,采用“低底薪、按产品销售毛利进行高提成”的方式来激励研发人员,或者直接对研发项目进行定价,产品开发成功后按照“定价”进行激励。这些结果导向的做法曾经是网罗创业型人才的功臣,但却在近年来频频失效。
今天的研发人员工作成果已经很难直接量化。首先,研发工作涉及面越来越宽也越来越前沿,并非每个研发项目、每位研发人员都能直接产生经济效益,甚至在中短期内连技术成果都看不到;其次,即使是“短平快”的产品研发,其最终的财务结果与市场的需求,以及销售人员的工作密切相关。结果导向的考核和激励方式往往使研发人员激励导向错误。我们常常听到企业的抱怨:难度大或销量小的产品项目没人愿意承担;各研发小组只对自己开发的产品研发进度负责,对其他事情完全失去兴趣;研发人员为确保个人收入,不愿意向其他人共享经验和成果;新招聘开发人员只能自己摸索,浪费大量时间和试验材料。各公司对于技术研发人才的挖角行为不断升温使得原本稳定的研发队伍岌岌可危,因此,“希望检视研发人员的绩效考核与激励方式,保留企业核心人才,增强企业的核心能力,从而继续提高和维持企业的优秀业绩”成为众多高科技公司共同的咨询需求。
那么,应该怎么样为研发人员设定合适的考核和激励方式呢?在这里,“量体裁衣”是关键词。从我们多年积累的行业数据库以及经验中发现,研发人群与其他工种相比存在特殊性,而且各公司的研发项目和团队又存在很大差异性,所以并没有一个“放之四海皆准”的研发人员考核和激励的模型。各公司应该结合外部竞争力、内部公平性、激励导向等原则以及本企业特点来进行寻找适当的解决方案,首先可以从以下三个方面入手考虑:
注重薪酬水平与行业接轨
这是研发人员薪酬管理的首要考虑要素。研发人员学历知识层次高,自我尊重意识强,但相对非技术人员而言,却不善表达个人感情。同行纷纷提高待遇吸引优秀人才,如果公司仍然保持相对低的收入,研发类人才往往会根据各种渠道获取信息并用“脚”投票。公司急需要了解行业的薪酬水平,尤其是本公司研发人员固定薪酬在行业中的竞争力水平,对于确实落后于目标比对市场水平的员工薪资进行调整,以建立与巩固自身在人才争夺上的薪酬优势。在这方面,参加人力资源咨询公司的行业薪酬调研是一个比较可行的办法,当然公司也可以通过招聘、离职面谈等多种渠道进行了解。
研发人员的薪酬设计要义在于平等而不平均
我们常说薪酬体现岗位价值,逻辑思维严密的研发人员,往往比其他工种更加关注薪酬给付的标准是否公平。有些公司的基本工资调整缺乏制度,有经验的员工和新手之间工资差距比较小,体现不出能力及年资的差距;也有些公司纯粹采用论资排辈的方式拟定工资,这些都直接导致优秀员工的抱怨甚至愤然离职。我们的建议是,公司迫切需要采用科学公立的工具开展职位分析与评估、建立职等体系并进行人岗匹配,以支持包括研发人员在内的全司人员薪酬管理。职位评估考虑要素包括专业知识及运营知识、对运营影响程度及范围、解决问题复杂程度等,在人岗匹配过程中还需要综合考虑具体人员的资质能力、既往绩效等多方面因素,在此基础上进一步结合实际情况检视本企业内的公平性,最终参考各层级的市场付薪水平建立相应薪酬体系,才能科学体现各岗位人员的相对价值,保留核心研发人才。
长远、科学并全面地规划对研发人员的工作考核
运用变动奖金进行激励,将直接引导研发人员的工作积极性。以偏概全,短期视角不适合研发人员的工作考核,否则将导向研发工作追求短期直接个人经济效益,争夺研发难度小、周期短、市场需求高的研发任务,厌恶难度大、周期长、现有市场需求少的产品,对公司的核心业务发展和积累产生负面作用。针对这个最难解决的问题,需要从业务流程入手进行改革:首先,根据产品种类进行产品线整合,改变研发人员单打独斗现状,产品线经理负责产品线的规划和发展,产品线内根据工作需要进行专业化分工合作;其次,采用目标分解法进行考核和奖金激励,公司考核研发部门整体目标完成情况,将奖金包先发放到研发部门,部门再分解到产品线,产品线分解到项目组,以此类推到研发人员个人。其考核内容,产品市场业绩提成可以适当保留,但比重应该大大降低,更多加入针对研究工作特性的考核标准,比如项目完成的时间目标、质量目标;对于公司需要鼓励的产品创新行为,通过设置专利专项奖金,老带新、团队经验共享者奖励等常设的专项奖励,多角度综合衡量与激励研究团队及人员的工作绩效。
