管人还是管组织

　　管理不是管人,而是管理一个组织。 　

    工业革命以来的300年间,最大的商业成就就是诞生出了大量的、正式的大型厂商组织。在此之前,拥有几十人的雇工小作坊,就已经算是当时了不起的“庞大”商业机构了。

　　在中国传统商业管理中,一个基本的管理逻辑是:管理就是对于人的管理,而不是对于组织的管理。

　　有理由相信,在一百年前,一个中国企业老板或企业主面对一座工厂时,他看见的是一群活生生的人,而不会是一个冰冷的组织。因为在中国人看来,管理人和管理组织,其实是一回事,并没有什么区别。

　　假如一百年前的“组织管理之父”韦伯面对一座工厂时,他会看见什么呢?他看到的是一个组织——在韦伯的眼里,看不见忙碌的员工和高傲的管理者,只剩下了一个冰冷的组织框架,并且因此建立起一种高度结构化的、正式的、非人格化的行政组织体系,这也正是我们今天普遍沿用的组织管理模式。

　　但是,由于中国传统商业缺乏对于组织的基本认知,而一直沿承了“商道即人道”的商业传统,认为只要掌握了“管人”的秘诀,就可以轻松地管理组织。因此,它导致了中国商业管理走向了另外一个层面,即:面向自己的个人品德修养的“修己”之路、面向他人的人际关系处理的“安人”之路。事实上,即使是今天的一些中国企业家,依旧相信“管理就是管人”的论断,而并不会认为自己是在管理着一个正式组织。

　　究竟是管理人,还是管理组织?这个看似微小的问题,就像两棵基因完全不同的大树,随着时间的流逝而生长出了完全不同的果实。

　　当现代企业管理从“组织”这个起点出发后,它所关心的是整体,以及“制度、效率、效益”三者的关系。它由此所展开的管理逻辑,也就自然成了组织战略、组织计划、组织结构、组织绩效等管理问题。因此,自工业革命以来,西方企业管理所做的工作,就是把企业组织当成一个动物标本,三下五除二地就把企业组织分解得清清楚楚。 但是,当中国传统商业从“人”这个起点出发后,它所关心的问题就成为了具体的人,以及“你、我、他”三者之间的关系。中国式管理的典型问题,总是有关“人与人”之间的关系问题,譬如如何当好一个副手;如何对付险恶小人等。原因就是中国人将管理看作是管理“一群人”。而一群人的头号管理问题,就是人与人之间的关系协调与和谐相处。它考验的是管理者洞察人心、平衡协调的能力,并且演绎出了修己安人、中庸之道、杀一儆百等典型的中国式管理方法。

　　“究竟是管理人还是管理组织”的分歧,其实是源于传统农业文明向现代工业文明过渡中出现的管理悖论。在传统农业文明时,商业管理的逻辑基于个人能力而发生。个人随意性的大胆冒险和游刃有余的人际交往能力,成为了商业英雄的代名词。但是,在工业文明中诞生出了大量的大型厂商组织后,传统商业的管理逻辑就被彻底颠覆了。事实上,只要我们看看工业革命中诞生出的上万人的大型厂商组织,听听由蒸汽机带动起的譬如铁路公司、计量仪器、高速印刷机、电报电缆等工业技术应用,就会知道,无论如何它都是传统手工作坊或人际关系处理所无法实现的。

　　事实上,迄今为止,现代企业管理取得的辉煌成果,几乎毫无例外全部是基于“组织管理”的层面而发生。当现代企业管理走上“组织管理”之路后,就意味着这样一系列的管理逻辑的出现:企业组织的管理者是谁,变得不再重要,重要的是如何通过组织制度设计,确保最适合的管理者担当管理职务;各级管理者所看见的也不再是活生生的人,而是通过组织结构设计和职务岗位分析,确保私人关系不影响正常运行的组织。所有这一切的转变,都是为了一个目的,即:确保企业组织的目标实现和基业长青。所有的这一切来源,来自于一种观念的转变:管理不是管人,而是管理一个组织。