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非常时期的非常举措
面对危机,各路企业都八仙过海般使出各种看家本领应对挑战。裁员、减薪、放无薪长假成为危机中使用频率最高的关键词。从目的和出发点上讲,无论是企业采纳何种举措、采取何种行为,本都是无可厚非的。毕竟,企业的出发点和目的还是期望能够通过这些举措,改善企业的内部和外部经营环境,从而确保企业能够安然度过“寒冬”。
那么,面对企业所遭遇的这场危机,我们HR又应该做什么呢?也许,以下五个方面应该值得我们共同关注。
薪酬预算——让每一分钱都花得有价值
这段时期,无论是从企业发展的角度来看,还是从企业生存的角度去考虑,每一分钱对企业的意义都非常重大。因此,企业的HR也应该秉承“让每一分钱都花得有价值”理念,着力于向管理要效益,以此实现企业降低运营成本的目的。
要达到这个目的,实行薪酬预算就显得十分重要。也许就一般的企业来讲,薪酬体系尤其工资体系方面可能比较混乱,外部招聘员工工资随意性比较大,内部员工加薪随机性比较大,在这“两大”的存在下,公司在薪酬管理上出了较为混乱的状态,另一方面也在无形之中加大了企业的管理成本。所以,在推行薪酬预算方面,我们就应该从这“两大”进行入手。首先,综合外部市场的薪酬状况,掌握外招岗位的薪酬区间,杜绝因工资随意变化而造成的“浪费”;其次,必须明确任职资格和加薪、晋升的标准。否则,员工的晋升和加薪很有可能会沦为管理者的“权力工具”和“情感工具”,薪酬“浪费”的现象将很难从根本上得到制止。
当然,这还只是解决了一个“浪费”的问题,只是为薪酬预算的精确性创造了一个前提条件,而要想“让每一分钱都花得有价值”还是要做好薪酬总额预算的问题。从当前业界较为流行的做法来讲,薪酬总额预算主要可以分为两种:第一种是自上而下的做法,即公司决策机构和决策人根据当年运营业绩和来年发展需求,确定一个薪酬总额,并根据部门权重将薪酬总额进行划分,然后部门负责人根据部门岗位权重确定每个岗位的薪酬总额,通过这种逐级划分的方式落实薪酬预算的问题。第二种是自下而上的做法,这与第一种做法是相对应。它是先由每个部门根据岗位权重和部门来年的人员编制变化情况,确定部门来年的薪酬总额,然后每个部门的薪酬总额汇总在一起,上交给公司决策机构薪酬一个公司整体的薪酬总额。从效用的角度来讲,这两种方法也是各有优劣,所以,在实施薪酬预算时,建议企业将两种方法综合采纳,实际比较一下两者之间数据差别,从而保障薪酬预算的精确性。但是,不管采用哪种方法,企业务必要关注和考虑多方面的因素,如过往几年企业核心岗位在市场的薪酬变化情况、企业年度工资增长情况、过去几年的市场薪酬变化情况、企业的员工福利变化情况等。企业务必要综合多方面因素,对未来的走势尽可能有一个较为清晰的判断,以确保薪酬预算既是符合实际情况的,又是具有可操作性的。
减员增效——人力成本“能省则省”
裁员也许是很多HR最不愿意做的工作,但从现实情况看,很多企业正在逐步落实裁员计划。不管怎么说,裁员是一种非常有效,又是非常直接的降低人力成本的措施。所以,讨论要不要裁员已经不是关键所在,关键在于我们如何确定裁员对象以及怎样裁员。裁员是为了降低企业人工成本,也是期待以此来提高企业的运营效率。而假如裁员对象选择错误,或者是裁员方式不当,都将会给企业带来更大的创伤。
因此,面对实施裁员这个举措,应该把握两大问题:
●如何确定裁员对象?
这是整个裁员过程中的核心点,我们应该依赖三方面的依据:第一,部门对于企业经营的贡献值。每个部门由于分工不同,他们各自对于企业所承担的贡献值自然有大和小之分。这时候HR应该从部门整体考核的角度入手,确定每个部门对于企业经营的贡献值,并做出一个排序。第二,岗位贡献值。部门有价值大小之分,岗位同样也有价值大小之分,所以在对部门贡献值进行评估之后,我们也应该对岗位贡献值展开一个评估,明确各个岗位的价值大小。但是在评估岗位贡献值时,我们需要注意部门贡献值对应的是企业战略和运营,岗位贡献值则对应的则是部门目标和运营,另外需要关注的评估对象是一个单纯的岗位,而不是岗位目前所在的人。第三,员工的任职资格和能力。哪些人是能够胜任岗位要求的,哪些人是不能胜任岗位要求的,在这种紧要的关头,企业的HR必须要有一个详尽的了解。
如果企业对这三方面的信息都有了一个足够的获取,那么谁应该被裁自然就有了答案。比如说我们可以从经营业绩贡献值这个角度考虑,了解哪个部门是本次裁员应该关注的焦点,然后又从岗位贡献值的角度出发,把握哪些岗位应该是裁员重点考虑的,最后又从员工绩效和任职资格来衡量,解决谁应该首先被裁的问题。
●怎样裁员?
就目前的情况来讲,企业裁员主要有两种方式,一种是快刀式,即第一时间与被裁员工结算工资和补偿,终止双方劳动关系;另一种就是慢刀式,即事先向被裁对象说明情况,并给予他们缓冲期,缓解被裁员工的就业压力。但是,不管是快刀式,还是慢刀式,都是各有所长和各有所短。比如快刀式可以降低裁员风险,因为一旦员工获知被裁减时,其有可能会做出一些非常的举措来危害到企业的利益,而快速裁掉就使得他们没有时间和机会去做这样的事情。然而另外一方面,快刀式又会使企业的文化受到伤害,无论是留下来的员工还是被裁掉的员工,都会对企业在信任方面和组织文化方面产生误解。解决这个问题的关键还是部门贡献值和岗位贡献值的问题。如果被裁掉人员所属部门非常关键,岗位也非常重要,这时候就应该实行快刀式,防止意外情况发生导致企业遭受严重损失。反之,则建议采用慢刀式,给员工一个缓冲期,从而以此来维护企业多年累积的文化根基。
部门整合——演绎“协同作战”
企业在发展过程中,由于规模和战略扩张的需求,衍生出了很多部门。现在,由于经济寒冬,很多企业也开始了收缩战略。在这个时候,很多因战略扩张需要而设立的部门就显得不是非常重要了,但是还应该继续存在。如果出现类似情况,企业就应该着手于实施部门整合工作了。然而,部门整合并不是简单地演绎“加减法”,而是要考虑到多方面的因素。具体说来,有两大方面的因素应该成为关注焦点:
●哪些部门应该整合在一起
部门整合自然就是原有的多个部门整合成一个部门,那么这里就涉及到哪些部门应该整合在一起的问题。什么部门应该整合在一起呢?这就应该根据部门职责而定,了解这个部门的价值是什么,功能是什么,它对企业经营业绩表现在哪些方面。如果几个部门之间职责相同点或者联系点越多,那么这几个部门就应该整合在一起。所以说,解决谁应该整合在一起的问题就应该从部门职责说明书的角度入手。
●整合后谁应该是主导
将几个部门整合在一起,还只是第一步,接下来还需要解决谁来主导整合后的部门的问题。如果从常规套路上来讲,原有的部门负责人中谁的能力强谁的贡献大,谁就应该在整合后的部门中发挥主导作用。但是从理性和科学的角度分析,解决这个问题还是要依赖于部门贡献值的参数,原有的部门中,应该让贡献值大的部门负责人发挥主导作用。因为贡献值大的部门对于企业运营所产生的影响也是不可替代的,而且整合的目的也是在于期望能够发挥“协同效应”,而假若贡献值大的部门价值受到低估,那么这种“协同效应”就将很难得到发挥。
内部修炼——抓住机遇练内功
内部修炼也许是这个时期最容易被遗忘的,一方面企业出于节约成本的考虑,可能不愿意在培训方面进行投入;另一方面企业实施了一些“非常之举”之后,员工在心里层面也受到了不同程度的“创伤”。在两方面因素的影响下,无论企业的HR,还是员工自身也许都不愿意进行各类培训。但是,从长远角度来讲,这个时期恰恰是企业进行员工培训的最好时机。
第一,时间方面有保障。企业遭遇“寒冬”之后,订单会出现不同程度的减少,员工的工作量有可能会出现不饱和的状态。这时,员工的时间就会比较宽松。这就有效地解决了员工工作时间与培训时间相冲突的矛盾,员工在培训的时间上就有了保障。
第二,员工的内在需求。从内在层面来讲,每个员工都是有培训需求,因为培训本身就意味着自我价值的升值。但是为什么总有一部分员工不愿意参加培训呢?除了时间和培训项目匹配的问题外,最根本的一个原因就是员工的自我认识。因为他们还没有从实质层面上认识到培训对于自身发展、自身价值提升的功能,而一旦认识上升到这个层面,员工内在培训需求将会在很大程度上得到激发。现在,整个外部就业市场遇冷,企业内部的员工危机感将会上升,那么他们的这种内在培训需求在企业的引导下将会很容易被“激活”。
因此,针对这两类时机,企业就应该开展各类员工培训,这无论是对于员工个人的发展,还是对于企业整体员工素质的提升都是大有裨益。但是,在兼顾成本和效用的前提下,笔者建议在员工培训方面,企业还是以内部培训为主,培训讲师应该从内部选拔为主。另外,企业也要做好培训需求调查、培训监督和培训评估工作,确保培训不流于形式,从而使得培训效果得到保障。
士气维护——抚慰幸存者的“创伤”
裁员、部门整合等一系列 “动作”下来,也许很多HR都认为工作可以告一段落了。其实对于这场危机给HR带来的挑战而言,这还只是“万里长征走完了第一步而已”,接下来我们还需要面对这一整套动作给企业和员工个体所带来的“创伤”,尤其是员工队伍的士气问题。
这个时候,企业又应该做什么呢?也许由于情况不同,而采用不同的策略。但是,在这里我们需要注意的是不管企业采用何种策略,有两件事情企业应该重点考虑的:第一,向员工说明情况。这里情况主要包括两部分:第一部分是企业为什么要裁员、减薪和部门整合。这一类信息管理层可能事先就已经知道,但是绝大多数基层员工可能并不知情,如果不向他们说明,则很容易使谣言在基层员工队伍中流传,企业的内在形象和凝聚力可能就会受到损害。第二部分是来年有什么样的规划。员工了解了公司目前存在的情况后,可能会对公司做出的举措表示理解,但是从人的安全本能来讲,他也会关心新的一年自身的一个生存问题,所以这时候企业应该将今年的发展规划告诉员工,让员工对于不确定性的未来树立一种信心。第二,公司领导要站出来。越到关键时刻,领导的作用就越显得越重用,这时候企业已经遭遇了“创伤”,公司领导挺身而出,一方面是代表公司对于员工进行“慰问”,另一方面也象征着公司高层对于未来有足够的信心,从而有效地堵住谣言的流传,稳定员工的情绪。
总的说来,开展完了这五步措施之后,企业的HR所面对的挑战也许并不能完全消除,但是面对经济“冬天”的到来,面对人力资源管理工作的挑战,我们的HR必须要具有迎难而上的精神,因为这不仅是服务于企业发展的一次机遇,也是部门价值和个人价值一次最具色彩的展示。
