执行力的三个不等式

　　执行就是把战略转化为行动计划,并对其结果进行测量。测量的标准有三个:一是是否按质按量完成工作任务;二是过程中所消耗的时间与成本;三是人们在共事过程中的沟通方式、交往模式与价值追求。按照三个标准测量结果的实现程度也就是执行力。正确理解执行的内涵,有效提升企业执行力,必须谨记以下三个不等式。

　　执行力≠完成任务

　　某公司老总派小王去火车站买车票。过了很久,小王满头大汗地回来说:“售票处人太多了,我挤了半天,排了3个小时才轮到我,但是窗口的所有火车票,包括软卧、硬卧、硬座都卖完了,没办法,我只好回来了。”老总听了欲言又止,最后还是忍不住将小王训了一顿。小王感到很委屈,心想,我辛苦了一早上,的确是没票了,为什么还要怨我?老总为什么会批评小王?如果你是小王,老总派你去火车站去买票,请问你会怎么做?

　　企业中存在着大量类似的现象,员工已经按照领导说的做了,已经尽最大努力了,但是就是没有结果!按照要求和领导的指示工作本身没有错,体现了员工对工作“执行”的态度,但态度不等于结果,态度仅仅是实现结果的基础,是一个必要条件。小王按照领导的指示,一大早来到火车站,排队等候3个多小时,已经尽了最大努力,看似完成了任务,但任务不等于结果,完成任务是对程序、过程负责,收获结果是对价值、目的负责;难道小王该做的真的都做了吗?他有没有通过其他渠道购买火车票?他有没有利用企业的人脉关系?只做任务是陷阱,做出结果才是馅饼,只有不折不扣地实现结果才是真正的执行。

　　执行力≠没有任何借口

　　在西点军校,学员碰到学长或军官问话时,只能有四种回答:“报告长官,是”:“报告长官,不是”:“报告长官,没有任何借口”:“报告长官,我不知道”。“没有任何借口”是西点军校奉行的最重要的行为准则,它强化的是培养积极主动的态度,使每个学员想尽一切办法去完成任务,而不是为没有完成任务去寻找任何借口,哪怕是看似合理的借口。

　　这一切看似没有任何问题,而且还被誉为执行的典范,但这里面存在一个误区。管理就是做好“对”的事情!“作对”就是实现管理的目标,追求管理的绩效:“做好”就是有效率地实现目标,也就是做到低成本、高效率,二者的结合就是企业的执行力。如何才能把“对”的事情做好呢?当一项工作没有做好,当然也就不会有预期中的结果,这时一定要为没有实现结果找“借口”!配套措施有没有落实?预先设计的组织结构是否健全?管理制度有没有实施?究竟是谁要为此负责?如果这些“借口”没有找到,那谁能保证同样的工作在下一次不会出现同样的问题!企业的执行力当然也就无从谈起。

　　另一方面,在工作开始之前,为保证有效的执行也一定要找“借口”。在企业中领导往往喜欢那些在接受任务时没有任何“借口”的员工,受到领导激励的员工为了让领导放心,往往会拍胸脯。可事与愿违,工作的进展并不像想象的一样,不是资金紧张就是人手短缺,此时领导就会雷霆震怒:“你们都在搞什么?这么长时间了,花了这么多钱,工作才刚刚进展到这种程度,还有这么多问题!回去好好检讨,不能按期完成,工资奖金都别想了!”。所以,开展工作之前一定要把客观条件都想到,完成这个任务需要多少预算,要哪些部门配合,还缺少哪些专业助手等等。事后找“借口”是对工作负责,事前找“借口”是对结果负责,适度的“借口”是对执行力负责!

　　执行力≠把信送给加西亚

　　美西战争爆发以后,美国必须马上与西班牙反抗军首领加西亚将军取得联系。加西亚将军隐藏在古巴辽阔的崇山峻岭中,没有人知道确切的地点,这时有人对总统推荐说:“有一个名叫罗文的人,如果有人能找到加西亚将军,那么这个人一定就是他。”于是,他们将罗文找来,交给他一封写给加西亚的信。在3个星期之后,罗文徒步穿越了一个危机四伏的国家,将信交到了加西亚将军手上。

　　罗文被看作是管理者心目中的“好员工”,具有极强的执行力,《把信送给加西亚》也被很多企业作为教育员工的教材。这里面有两个细节值得注意:一是罗文为什么具有执行力?是与生俱来还是后天培养出来的?二是为什么只有罗文才能完成这个任务?1993年,因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化而变得步履蹒跚的IBM,亏损高达160亿美元,正面临着被拆分的危险。郭士纳通过打造高绩效执行力文化,使“一只脚已经迈进了坟墓”的蓝色巨人重新焕发了青春:“以结果为导向”、“烧不死的鸟是凤凰”等行为准则,使得华为具有超强的执行力。只有具备滋生执行力的土壤和文化,才会具有超强执行力的员工,才会提升整个企业的执行力。