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中国人民大学劳动人事学院 人力资源管理系主任
【引言】无论我们采取何种绩效考核的措施和手段,都必须不断地拷问:究竟什么造就了高绩效?只要弄清高绩效的驱动力,才能更快地找到开启高绩效的密钥。
说到绩效考核,我们可能更关注技术或技巧性的东西,但是对考核什么才是有效的这个本质问题思索不多。如果说只注重技术,只注重一些表象的体系的建设,而没有搞清楚考什么是有用的,考核体系基本上不会起作用。
就比如,每一名家长都望子成龙,但究竟怎样管教孩子,他才能成为可造之材?对一个刚刚呱呱坠地的孩子而言,谁能保证今天的成才标准同样适用于20年后?家长究竟在哪些方面入手才能真正得偿夙愿?
·高绩效的三个层面与挑战
同样的问题也出现在企业。企业的绩效通常来自三个方面,第一,企业层面的绩效。第二,个人层面的绩效,员工作为个体怎么有高绩效。第三,整个人力资源体系的绩效。
这三个层面的绩效都面临一个共同的问题——绩效来自哪里?比如,企业的高绩效来自哪里?个人的高绩效来自哪里?人力资源管理体系的高绩效来自哪里?
·企业绩效到底来自哪里?
最好的说法是卡普兰和诺顿两位先生发明的理念叫平衡计分卡,各位都熟悉。我在这里要批判它。平衡计分卡讲述的企业的绩效,应该表现在四个方面,一个叫财务,一个叫客户,一个叫内部管理,还一个叫学习与成长,学习与成长相当于人力资源人的能力。
平衡计分卡比较好的地方是两个:第一,它强调平衡的概念。如果要提升绩效的话,你的考核一定要注重平衡。有四大平衡:第一,现在指标和未来指标的平衡。这是平衡计分卡的作者的第一大贡献;第二大贡献,这是我自己给他们提炼出来的,他们经常讲一个关键词—绩效驱动力。简单来说就像汽车的发动机。企业的绩效驱动力是什么?他们在文章里面对绩效驱动是这样解释的:达成财务结果的措施叫绩效驱动因素。他们在这个方面提出了一个很重要的看法——原来的考核有一个很大的问题只注重结果,不注重达成结果的手段,这样的考核体系,这样的测量体系是没用的。比方说你希望这个企业的销售额提高20%,但是你不告诉我哪几个措施会帮助我们达成这个目标?在这样的情况下的考核体系是不好的。我对平衡计分卡最欣赏的就是这两个方面,一个是平衡的概念,一个是绩效驱动力。请大家注意这个说法:达成结果的措施叫绩效驱动力。
问题是,一个企业的财务绩效是不是就表现在这四个方面?更加重要的问题是好的财务结果是不是就是由三个因素驱动的?第一个叫客户,第二个叫内部管理,第三个叫学习与成长。
其实不是。我曾经问过卡普兰先生:客户搞好了,内部管理搞好了,学习与成长三个方面都搞好了之后,企业的绩效是不是真的就会很高?他说不一定,平衡计分卡是一个开放的系统,你认为什么对驱动绩效重要,把那些因素加进来就可以了。卡普兰先生对此的结论是:平衡计分卡只是一个想象的结构,重要的问题是你要发展出一个结构,这个结构能够完整地说明哪些因素导致企业的绩效。
我当时跟他讨论的一个问题是这样的,我说从中国的国有企业来说,您说的那四个方面还不是最重要的。就中国国有企业来说,驱动绩效,影响绩效很重要的因素是它的制度。比方说股权安排不合理、组织构架不合理、高层领导人的激励机制不合理,我说在国有企业治理结构是影响绩效的关键因素,不改变这一条,国有企业的绩效不会有提高。从世界上最好的关于企业层面的高绩效的理论框架这个角度入手,我最后得出的结论是即使是最好的理论,也没有解决内部问题—什么因素真正驱动绩效。这是我自己的看法。我说企业的绩效实际来自四个方面,治理结构要好、资源要好,比如要有人和钱;第三是企业家和管理团队要好;第四是产品和市场有竞争力。但是也有人提同样的问题,你怎么知道这四个方面是真正驱动绩效的?
·联想的经验与企业高绩效
企业层面的高绩效除了开普兰先生的平衡计分卡和我自己的四要素结构之外还有一个重要的经验就是联想的经验。我后来得出的结论是这样的:联想的成功其实就是两个方面,第一,20年方向没出过大错误,路没走错,方向是对的;第二,想到的事都能够变成结果。简单的说叫决策正确,执行有力。这个结论看上去非常的简单,但实际说就是联想20年来成功的关键所在。
在一般人看来,企业的成功决策正确是最关键的,因为它决定人的方向。执行是第二位的。我在联想的经验里面发现决策其实没有执行重要。没有百分之百正确的决策。如果你想把一件事想得很明白,想得百分之百正确,然后再动手做,你经常会失去机会。
我发现联想成功的经验之一就是执行有的时候在很大程度上,它的重要性超过决策的重要性。因此我有一句话:执行本身是决策的补充手段。没有有效的执行,也不知道决策是否正确。执行经常是决策正确与否的验证器。
研究发现,联想是一个能够把错误的决策做正确的公司。就是决策有一点错误,但是通过执行可以纠正。做过一把手的领导对我这句话会有体会,决策经常不是百分之百正确,是员工在执行过程中慢慢发现,慢慢验证这个方向对不对,在执行过程中发现新方向,有一句土话叫边做边像。如果这个看法是对的,从高绩效的角度讲,其实一个企业的高绩效在特定条件下往往来自执行,而不是来自决策。整个考核的方向,整个考核的重点就在于考核员工是不是真有执行力。
关于这个研究给我第二个体会是关于聪慧和智慧的看法。比方说聪明的人就是有很多主意,但是没什么结果的人。智慧的人是主意不太多,但是抓住一个主意就能变成一个很大的结果的人。说话不多,很木讷,但是最终人生成就很大。
公司也分两类,第一类公司是聪明的公司,他们做了太多的事;另一类叫智慧的公司,二十年只做一件事,一定能做成。从这个角度看,“好员工”的标准是智慧的员工,就是能取得结果的员工;好公司的标准也是智慧的公司,它能取得结果。从联想的这些经验里面得出一个结论:中国的经验证明高绩效其实来自行动,而不是来自想象。你就去做,做20年,你不成功才怪!我们考核的重点应该在哪里?应该在行动。这是联想给我们的启示。
·韦尔奇:员工的高绩效来自两个方面
再看看韦尔奇先生对员工高绩效的看法。他说“企业的问题本质上是人的问题”,管理的真谛就在于把人的问题解决好。人的问题靠什么?我总结有两条:第一是差异化管理,他的差异化管理就是20%最优秀,70%一般,10%最不好。第二个也很简单,叫无边界管理。
对于无边界管理,很少人注意到,这实际是韦尔奇最看重的管理思想。什么叫无边界?第一,创意无边界。让员工有各种各样的想法,所有的想法都可以奉献给你。第二,结果无边界。他有想法,你就让他根据想法取得最大的结果。
如果员工做到了创意无边界、结果无边界,想法被挖掘,能量也会被充分发挥出来。所以韦尔奇先生特别主张的是:活力、激情。
员工怎么可能会有创意?员工怎么可能能够取得一个最大的结果?他说只有一个东西,那就是“激情与活力”。激情是区分员工绩效的基因。从这个角度看,什么是员工的高绩效?激情。怎么管理员工?差异化、无边界。如何考核呢?重点是考核一个人有没有激情,当然它有一套指标。
·10个影响高绩效的人力资源活动
下面我们看人力资源体系方面的高绩效的研究。最新的一个研究是美国的一个教授说的,人力资源管理体系高绩效的十个来源:
第一,人力资源体系的运行效率。他举到惠普和康柏的例子,eHR会起到重要作用,信息的迅速传递、信息的准确性、分权的精确性等等。
第二,足够的人力资源积累。
第三,领导力。有一句话叫企业绩效好不好,关键在基层领导。
第四,学习。
第五,变革。
第六,顾客关系。
第七,共享价值观。
第八,清晰的战略。
第九,对员工的明确责任界定。
第十,无边界管理。
按照他的管理来说,人力资源管理体系如果要运行有效应该注重这十个方面。其实人力资源管理体系的效率也代表人力资源的效率。
·三个导致高绩效的人力资源活动
高绩效工作系统。大家都知道这个概念,在美国流行了几十年。它的一个研究的结果是:员工参与、员工就业安全、奖励会导致企业人力资源管理体系高绩效。有一个美国专家提出要让员工觉得职业是安全的。员工参与、员工职业安全和有效的激励就能导致人力资源管理体系的高绩效和导致人的高绩效。
·取得高绩效的三个建议
绩效分为企业层面、个人层面、人力资源管理等三个层面。我们的结论是:企业的高绩效来自三个层面,但是三个层面都有一个共同的问题,就是什么驱动绩效。我经常讲的一句话叫考核要考在点子上。什么是点子?就是驱动绩效的因素。什么是驱动绩效的因素?达成结果的手段。但是遗憾的是我们在这三个方面并没有特别清楚的认识。
最后我跟同行们分享三个建议。如果要把绩效考核做好,围绕我说的关键因素来考核,有三条:
第一,抓住基本面,保持底线绩效。比如说不能迟到,比方说让你干的活干完了,再比如说不能违规,再比方说每天要尽可能保持激情。这个叫底线。
西方有一个管理方法叫底线管理,很多的绩效管理追求了太高的目标,忽略了底线管理的目标。
第二,在大规则的基础上鼓励员工的无边界运动。我专门写了一句话:在某种程度上绩效掌握在员工自己手中。简单的是就是他愿意干活,就有高绩
效。在一定意义上讲,考的越少,绩效也可能越高。其实这是韦尔奇先生的看法—无边界。
第三,不考没有把握的指标,看准的东西才考。我们考了太多的没有把握的指标,费了很大的功夫,最后员工和企业被考坏了。绩效测量的挑战就在于
很难找到真正驱动绩效的因素,对策就在于抓住这三条底线:无边界和抓住看准的东西。
【注:文跃然,中国人民大学劳动人事学院人力资源系主任。本文根据作者在“2009人力资源管理高峰论坛”北京分站上所做的主题演讲整理而成。】
