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我们都知道，一个管理者要想发挥大家的整体作用，必须学会使用正确、有效的管理技能。能够有效管理员工的管理者，是组织成功的关键因素。本人始终有个观点：中国的企业什么时候靠管理水平增强核心竞争力了，就会屹立于全球经济生态中比较有利的位置，且能够以可持续发展的方式经营下去。
但是，怎样才能相对快速、系统地提升管理技能呢？看书？过于抽象的理论说教恐怕效果不明显。观察优秀管理者的做法？恐怕在时间、系统性和方便性上都有问题。
我们在用评价中心技术测量人的管理潜能中，尝试将评价中心中用到的情景模拟技术用来发展人，特别是在提高人的管理技能方面，逐渐摸索出了一套行之有效的方法，在此和大家一起分享。情景模拟法的基本步骤如下：
1、管理技能行为化
用情景模拟法提升管理技能，首先建立在对“管理技能是可观察，可学习到的行为”的认识基础之上的。管理大师明茨伯格早在1972年撰写的《经理工作的性质》一书中就指出：技能是一个比较具体化的概念，与个人的行为是直接联系的；所谓“技能”就是一种特定的行为，能够导致有效的工作；成功的经理应该在下列各方面表现出特殊的才能——在同级关系上能够协作；在对下级的关系上能够发挥领导作用，能够解决人与人之间及决策方面的纠纷，能够通过口头方式处理问题，能够做出错综复杂、相互联系的决定，能够分配资源（包括自己的时间）并进行革新。
明茨伯格的这种观点和当前流行的胜任力的概念几乎是一样的。胜任力也强调行为化，也强调那些能够区分普通绩效和突出绩效的行为。
在培训过程中，有的管理者表达了这样一个观点：我的性格以及功能固定了，改变起来可不容易，培训的效果非常有限。人的性格是很难改变的，但人可以改变的是自身的行为。基于这个认识，要想快速提高人的管理技能，首先要做的是对管理技能进行行为化。
通过观察和访谈技术，我们已经对核心管理技能进行了行为化。下面以“冲突解决”技能中的行为指标为例，来说明技能行为化的结果：
在某一个下级认为自己遭受到不公平对待时，作为上级，和下级的谈话过程中应表现出如下行为：
“冲突解决”技能行为化（部分）
2、设计模拟情境练习
根据管理技能的特点，可以设计有针对性地情境模拟练习。如“冲突解决”技能，可以设计“角色扮演”练习。
设计情境模拟的关键是写好“脚本”。如用角色扮演来展示“冲突解决”技能，就需要至少撰写2个脚本。一个脚本是“表现一般”的管理者如何和下级谈话，另一个脚本则是“表现优秀”的管理者的谈话过程。
当然，根据管理技能的不同属性，还可设计其它形式的情境模拟练习，如“无领导小组讨论”、“文件筐”、“案例分析”等等。以下是部分管理技能和情景模拟练习的对应关系表：
3、学员观摩、讨论和练习
有了设计好的情景模拟练习，就可以请学员通过观看录像、亲自练习、团队讨论等方法体验具体化、行为化的管理技能。同时，培训师可以帮助学员对自己感受到的、观察到的行为进行梳理，形成概念。这个过程将严谨的概念性知识与练习、应用可观察的行为相结合起来，这种方法的理论支持就是班杜拉等人的社会学习理论。
还是以“冲突解决”技能的学习为例，我们先向学员播放录像。第一段录像是“表现一般”的管理者与下级的谈话。请学员看完录像后，对该名管理者的表现进行评价，给出优、良、中、差评价等级，并给出这样评价的理由。
在个人评价结束后，再请学员进行分组讨论。团队成员经过讨论后给出小组的一致评价及理由。然后，请每个小组代表上台呈现。在讨论和呈现的现场，每个学员其实是在向同组及他组的人学习。小组讨论是改变学员行为的有效方法，在教学过程中扮演着重要的角色。
千万要注意的是，不要企图向学员通过这种方式传授非常复杂的技能，或者说包含复杂成分的行为。这和动作技能的学习有些类似。比方说，职业的高尔夫教练不会一次把所有的动作要领都教会你，而是一次只指点一个动作，巩固后在学习新的动作。
4、培训师对学员的发言进行梳理，将知识系统化
培训师通过倾听学员的发言，用学员的语言，而非准备好的语言来梳理和系统化，并呈现给学员管理技能和行为指标是什么。
5、学员应用习得的技能进行模拟练习
这个环节非常关键，是技能应用和巩固、强化的过程。当然，模拟练习可以另行准备，以增加应用的难度及学员参与的新鲜感。培训师对学员的模拟进行反馈性点评，示范给学员看“标准”的行为。
在如此短的篇幅中，很难详述情境模拟法的每个细节，但应该把精髓的部分说清楚了。或许，企业对核心管理技能的重要性认识还不够，但据我个人的经验观察，这方面的工作到了非抓不可的地步了。就连最基本的“目标制定SMART”原则，真正掌握并使用得当的管理者也少得可怜。
那么，有哪些核心管理技能急需提升呢？经验告诉我们，如下九大技能既重要，但实践中又做得不够理想：
同时，可以用上述过程来观察和评价学员的管理潜能，我们称之为“边训边测”。既是培训过程，也是潜能测量的过程。学员在学习过程中的大量实际练习工作，如录像评价、小组讨论、案例分析、文件处理等等，都会是评价其管理潜能的重要信息。还可以观察学员掌握新技能的速度和质量，也就是学习能力。在培训结束后，可以对这些信息进行专家讨论，分析每位管理者核心管理技能的水平和成长潜力，并可以形成总体和个人的潜能分析报告，供组织使用和培养管理者参考。另外，也可以将这些测量结果，请课堂上的专业评价者向学员个人进行反馈，帮助认清自己的优势和不足，制定未来的发展规划及策略。在向学员个人反馈过程中，可以利用课堂练习、课堂讨论中的录像等资料，和学员个人一同分析，这将更具有说服力和实际效果。
由此看来，情景模拟法的用途可以拓展开来，发挥其发展人和评价人的双重功能。此法虽然有效，但前期开发工作复杂。培训师虽然不是主角，但对其掌控课堂、总结梳理技能的要求很高，非普通讲师能够胜任。
作者简介：
田效勋，管理学博士，北京智鼎管理咨询有限公司首席咨询师，并于北京师范大学心理学院做博士后研究工作。从事人才选拔测评和人力资源管理咨询工作十余年，曾帮助中国银行总行及分行、中国工商银行总行及分行、中国农业银行、同仁堂、Nokia、青岛啤酒等著名企业选拔各类人才，并为中国银行国际研修院、北京市委党校、中石化干部管理学院、国家电网高级培训中心等单位主讲如下课程：行为面试法、评价中心技术、领导风格认知与领导力发展、职业生涯规划、人力资源管理精要等。代表著作：《竞聘上岗》、《过去预测未来：行为面试法》。
