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预测未来总要冒风险
人们对未来会发生什么永远都抱有浓厚的兴趣。但任何对未来的预测都是要冒风险的，尤其在这个处处充满不确定性的时代，比方说，谁能准确哪怕是大致准确判断中国股市08年底的走向呢？又有谁能够准确预测全球变暖带来的后果呢？
我作为一名职业的人事决策顾问，自然感兴趣的就是预测一个人未来的业绩和表现了。对一个组织来说，最重要的事情莫过于在关键岗位上配置合适的人才。人事方面的决策历来都是最重要的决策。最近，全世界都在关注的一个焦点问题就是：美国新选出来的总统——奥巴马，他能够带领美国人民走出危机吗？对美国人民来说，这恐怕也算是最重要的人事决策事件了吧。人们凭借什么来选择奥巴马而不是麦凯恩的呢？一定是对两个人未来的不同预期所导致的选择。那么，进一步说，这种预期或者预测的根据是什么呢？我想更多是根据两个人在竞选过程中表现出来的主张、才能、个性。但是，奥巴马的超级竞选才能能够在短时间内转化为现实的执政才能和领导能力吗？
演讲才能不等于实际能力
很多组织也采用类似竞选的方式对候选人进行评价，如竞聘演说。这种方式对于工作思路、口头表达、压力承受能力的测量会有一定的效果，但是，对于许多演讲才能和外在形象不怎么出众的人则可能会吃亏，从而出现评价偏差。在实际工作中，有多少场合需要演讲呢？另外，非常重要的是，说的好不一定做的好。在实际工作中，有许多管理者踏实敬业、主动创新，遇到困难百折不挠，但这些人未必是演讲的高手。奥巴马健康、阳光、年轻的外在形象以及具有煽动力的演说，当然会俘获许多年轻人、女人、社会基层群众的心。他领导团队、团结他人的能力以及雄辩的口才，灿烂的笑容非常适合美国的选举政治，这帮助他赢得了选举，但我们不能因此就预测他未来担任总统后的真正表现。就连号称全球第一CEO的韦尔奇也承认，在他年轻的时候，也常常会被人的外表、演讲技巧和学术成就迷惑。如果演讲才能靠不住，那么，到底根据什么来预测一个人在未来岗位上能否获得成功呢？
过去行为是未来行为的最可靠的预测指标
面试是人才选拔中最常用的测量技术。在面试中，你更倾向于使用哪种题型呢？是理论性的，情景性的，还是行为性的？竞选更多的是使用了理论性和假设性的问题：如果我当选，我会出台什么样的政策来应对金融危机；我会如何处理能源和环境问题，等等。我们要质疑的问题有两个：一，你会真的这么做吗？二，你真的能够做到这样吗？竞选时的宣言是不够可靠的，尽管能够表明其基本主张，洞察其未来的基本施政方针。如果说到就能做的话，一个哲学家或者理论大师也能够很好地治理一个国家，但是，这种先例少之又少。
因此，我们应该更加依赖一个人过去做了什么，如何做的，做的结果如何，等等信息来预测其未来的表现。这个结论是基于如下假设：特别是在成人以后，一个人的行为模式是相对稳定的，在相类似的情景中，一个人会重复以往的行为模式。一个在重大挫折事件中曾经保持乐观的人，在将来再遇到逆境时，他也不会轻易被打到；一个遇事习惯于从全局考虑的人，再遇到复杂问题时，也会倾向于如此。也就是说，一个人是经过无数个关键事件塑造出来的。只要我们能够把这些关键事件挖掘出来，并结合具体的背景分析，从中概括出他比较稳定的行为模式，就有可能比较准确地预测他未来的表现。
静态的过去和动态的过去
一个人的经历记录了他成长的过程。简历中往往描述的是一个人静态的经历，如下奥巴马的主要经历：
l 1961年8月4日生于美国夏威夷州檀香山；l 1979年—1983年：哥伦比亚大学学习，获文学学士学位；
l 1985年，奥巴马来到芝加哥，从事社区工作；
l 1988年—1991年：哈佛大学法学院学习，获法学博士学位；
l 1992年结婚，育有二女；
l 1993—-2004，Miner Barnhill & Galland律师事务所律师（伊利诺伊州芝加哥）；在芝加哥大学法学院兼职教宪法学；
l 1996年，首次当选为伊利诺伊州参议员；
l 2004年在伊利诺伊州首次当选为国会参议员。
以上是一些比较静态的履历，也许我们不能仅仅就此做出判断：奥巴马经历简单，从政经验单薄，很难胜任新一届美国总统。仅从以上履历来看，他的确得到的历练不多。在企业面试人才时，也不能仅仅就履历做出人事决策，而应该根据履历来挖掘期间发生了哪些值得分析的关键事件，做了什么事情，怎么做的。
让我们从媒体报道中把奥巴马上大学以来的经历中的关键事件整理一下，或许能够捕捉到一些动态的信息：
l 哈佛大学就读期间，他成为《哈佛法律评论》月刊首位黑人社长；l 撰写过两本书：《从父辈开始的梦想》和《无畏的希望》；
l 奥巴马回到芝加哥后指导了一次选民登记活动，这直接导致该市19个非洲裔选区的选民登记人数第一次超过了19个主要白人选区；从而改变了芝加哥的选举形势。奥巴马因此被当地杂志誉为“一颗政治新星”；
l 2004年民 主 党大会上精彩的演说； 危机处理事件：在好友莱特发表9.11事件是美国咎由自取、艾滋病是美国白人发明出来摧毁黑人的错误言论时，他一方面承认与莱特的友谊，另一方面又直面问题的实质，澄清他自己的立场。通过“危机处理”展示了其能力和果断，并因而得到人们的理解和更多的支持。
或许我们还能够找到更多的关键事件，但至少从媒体的报道中很难找到更多出彩的事件了。而为数不多的成功事件中，更多是体现其竞选的能力，而不是真正的执政才能。那么，奥巴马任职后要解决的关键问题有哪些呢？除了急需解决美国自身的经济危机之外，BBC列出了他要应对的十大外交挑战，如下：美国在全世界的作用；伊拉克；阿富汗；种族问题；反恐战争；伊朗；中东和平进程；俄罗斯；朝鲜；中国；“新外交”：金融，气候变化，能源 。仅从其以上个人经历来看，在这些挑战面前，奥巴马的变革宣言显得有些微弱。那么，我们是否就可以预测他未来就不会成功呢？显然，这样有些武断。那么，一个人的经历和才能的积累是什么关系呢？
如何计量经验的价值？
如何计量一个人的经验对其才能增长的作用呢？或者说，有哪些标准可以衡量经验的价值呢？是时间吗？还是什么别的因素？笼统说来，考量一个人的经验对其职业发展的价值，可以参照如下四个方面：
l 经验的多样性
多样性的经历能够开阔一个人的视野，单一的经历则会局限一个人思考问题的广度。领导者不需要是多个领域的专家，但如果对不同领域都有过直观的感受，在决策时会更加有把握，也更容易发现进程中存在的问题。
比方说，一个企业的“一把手”如果对内部运营和外部市场都有一定的感性经验，在制定战略过程中，则更容易平衡好内外部环境的关系。我认识一家大型民营企业的老板，他本人是市场方面的高手，能够把握住很多市场机遇，但对内部运营缺少经验，使其在战略目标的确定上往往会超出企业的自身能力，即便是执行了战略，也会使企业运行潜藏着很多危险因素。在市场竞争不太充分的环境中，这种经营模式或许能暴露出不少问题，但是，在竞争充分的条件下，这种思路就危险了。内外平衡是企业稳健经营的一种艺术，这种才能的塑造往往需要企业家在经验上的多样性。
领导者所领导的团队成员是多样化的。你需要具备与不同风格、不同专业的人打交道的才能，能够让他们发挥出潜在的能力，还要使他们团结在一个共同的目标之下工作。这就需要领导者在过去的经历中展现过这种才能，至少和不同类型的人合作过，合作成功也好，遭遇过失败也好，总之不能没有一点经验。
多样性有助于创新，不仅仅是领导者自己的创新行为，更多的是他所领导的团队的创新行为。善于驾驭多样性团队的领导者，能够化差异为财富，通过碰撞产生火花和灵感。
l 经验的复杂性
所谓复杂性，是指所经历事件中需要解决问题的难度。难以解决的问题往往需要综合考虑多个因素，需要调动多方面的资源，需要综合应用多方面的能力素质。如联想集团公司购并IBM公司电脑事业部的决策以及后来的整合运营，这就是一个非常复杂的事件，是个难题。再如韦尔奇执掌通用电气公司后的改革就是一件非常复杂的事情，他使世界上规模最大、最复杂的公司之一的通用电气成为一家增长型公司。
在人才选拔面试中，我们往往请候选人讲述他所真实经历过的事件。当面试结束，评委进行回顾时就会发现，有的候选人所讲述的事件非常简单，有的候选人则讲述了非常复杂的事件。常见的一个面试问题是：请讲述你所处理的最复杂的一件事情。有的人回想起来的是“让一个毛躁的年轻人变的细致起来的经历”，而另外一个人讲的是“让一个士气低落的团队走出困境，并取得显著业绩的经历”。那么，我们可以判断，后者在处理复杂问题上经受了更多的锻炼，未来遇到类似的复杂问题时，他成功应对的可能性会更大一些。
l 经验的挑战性
经验的挑战性是针对个人具体情况而言的。对张三来说非常具有挑战性的事件，对李四来说也许是件轻松的事情。打个比方，对我来说，讲授“选准人的技术”就不是什么难事，但是，如果让我讲授“战略管理”，就是一项具有挑战性的工作了。在一个人的成长经历中，如果常常发生主动挑战自己的事件，那么，他的自信心会更加坚实，眼界会更加宽广，而主动接受挑战本身就说明这个人具有很强的上进心和事业心，而这又是个人职业成功的深层次因素。
在银行职能部门工作时间长了的人，往往有一种惰性，明明知道到业务一线亲自实践一段时间对自己的成长会有好处，但总也下不了这个决心。而我常常见到一些在IT部门工作的银行从业者，在本岗位做出一定成绩之后，如果发现自己也适合银行业务方面发展，就会毅然而然地离开IT部门，来到卡部、运营部门或者公司业务部门发展，主动接受挑战，从而获得了进步，取得了和那些学金融专业的员工同样出色的业绩。
l 从经验中是否汲取到营养
每个人的思维离不开文化环境的影响。或许，在中国环境中成长的我的以上分析过于保守了。《时代》杂志（08年3月）刊登了一篇题为“对总统而言，经验有那么重要吗？”（Does experience matter in a President？）的文章。该文认为，如果丰富的经验就意味着出色的业绩的话，那么，选总统时就不用那么费劲了，只要看看简历就可以了。文中引用了总统历史专家史密斯先生的一句话来解释什么是经验：“经验从来不是孤立存在的；它通常和气质、教育、背景、信仰等一系列其它因素共存的，”“一个人的特性，不仅仅指他做了什么，更重要的是他怎么做的，他从中学习到了什么。”在职业生涯中有的人可能会有失败的经历或者业绩指标完成得特别好的时候，我们不能就此不用他或者重用他。对于遇到过挫折的人，要深入调查其真正的原因，是客观环境的变化导致的失败，还是其它不可控制的因素导致的失败？他从挫折中获得真正有价值的教训了吗？有没有事实证明他的确吸取了教训，而不会再犯同样或者类似的错误？在一次“面试技术”培训课程上，我作为培训师扮演一位应聘者，有位学员扮演评价者，他问了一个很好的行为面试题目：“田老师，在你过去的讲课经历中，有没有印象深刻的一次迟到的经历啊？”我还真的有一次这样的经历：迟到了半个小时！那位学员追问我：“从这件事上你学到了什么？后来还有过迟到的经历吗？”的确，那件事情对我的影响很大，在上百名学员的目光中走进教室的那个场景很难受，感觉很不职业。从此以后，再也没有发生过这样的事情。不仅仅是讲课不迟到了，办别的事情我也会留出提前量，宁可早到半个小时，也不迟到一分钟。我虽然经历的是一件小事情，但我从中学到了很多，并扩展到职业化这个范畴。
我们观察一个人经历过的关键事件，不仅仅要看他积累了多少处理实际问题的具体经验，还要通过深入了解事件发生的背景、过程和结果，来洞察一个人行为背后的态度因素，如责任感、诚信、成就事业的动力、价值观等等。一次讲课迟到在人生经历中可能不算什么大事，但有人会忽略过去，下次继续迟到，而有人则非常重视，将迟到的原因归因于自己，而不是交通。另外，还要评估关键事件对其才能塑造的价值。特别是在失败的事件发生之后，善于反思总结的人才能把经历变为成长，如能够举一反三，则成长更快。
达成使命需要的关键才能是什么？
在人事决策时，我们不是做笼统的预测，而是做具体的判断。我们不能单纯依据以上计量经验价值的标准来推测出哪个候选人会取得成功，还要看候选人未来的使命是什么，所要面临的具体挑战是什么？如同韦尔奇的前任一样，他选择韦尔奇，决不因为韦尔奇是个完美的人，而是他身上所具备的才能正好适合公司未来的需要而已。
我所了解的一家银行的省级分行，内部管理混乱，风险管理和内部控制是多年来的顽疾。谁来收拾这个烂瘫子呢？是风险控制专家，还是市场拓展方面的高手？当然，如果派个多面手来治理这家银行就完美了，既控制了风险，又获得了业务成长。但是，在更多情况下，这种全才资源是稀缺的。即便是全才，恐怕在治乱方面未必奏效。后来，该行派来一名雷厉风行的行长，虽然在管理方式方面有些不尽人情，但该行这个阶段就需要这样的领导。
美国现阶段面临的局面非常复杂，美国人所需要的总统决非只是具备丰富政治经验的人，而是能够带领美国人走出困境的变革型领导者。这也是奥巴马竞选中所传递的施政主张。或许，奥巴马不是一个全才，甚至经验不足，但他具备了美国人现阶段所需要的核心特征：变革领袖。或许，这就足够了。从政经验丰富的人或许能够处理常规的复杂问题，但是，美国目前所面临的问题不是常规问题，而是需要创新才能解决的问题。如果奥巴马能够组建和驾驭一个强大的领导团队的话，或许，他能够实现选民们和他自己的期望。
美国选举这件事情给我很多启发。很多传统企业在选拔管理者时，往往强调台阶论，更加青睐于层层台阶成长起来的人才，但是，在某个特定的时期，如公司需要变革时，竞争格局发生了很大变化时，也许需要大胆使用那些资历浅，但富有创新精神的年轻人。当然，在启用年轻人才时，需要深入考量他过去经历中的一些关键事件，参照以上标准，特别是经验的挑战性和是否从经验中汲取了营养两条标准，来评价他的才能和事业心。
因此，在人事决策时，所要做的工作其实就是三个方面：一方面，将任职者需要完成的使命和面临的核心挑战列出来，并将对应的核心胜任力进行定义，千万不要列太多的胜任力，否则你就找不到合适的人选了；另一方面，挖掘候选人过去经历过的关键事件，分析关键事件背后的才能和特征。最后，所要做的工作就是将所需要的核心胜任力与候选人所具备的才能和特征进行对比，如果基本匹配，就可以做出大胆的决策了。
影响未来业绩表现的因素很多，有些不是人所能够控制的。但是，作为人事决策者，需要做的就是把那些能够影响业绩表现的个人特征找出来，并通过真实的行为事件分析来判断候选人是否具备这些特征。从理想的角度来说，长期观察一个人在实际工作中处理问题的表现是最可靠的了。但是在很多情况下，我们没有足够的时间来观察候选人的实际行为，就需要尽快把有才能的人选配到合适的岗位上，那么，通过科学设计的结构化行为面试就可以达到这个目的。另外，还可以通过360度反馈的方式，向候选人的同事、下级、上级、客户搜集发生在他身上的关键事件，同样也可以达到准确了解一个人的效果。当然，综合使用结构化行为面试和360度反馈的方法，则会大大提高选准人的概率。
