企业集团人力资源管控模式变革研究(三)

　　企业集团人力资源管控模式变革研究(三)

　　三、企业集团内子公司之间的文化相容性与人力资源管控模式的选择

　　企业文化是企业在生产经营实践中,逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的、带有本企业特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

　　企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象,而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

　　企业文化对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用,从而影响企业的经营效率。因此,企业集团的人力资源管控模式的选择也应当充分考虑到企业文化的现状。如果企业集团形成了统一的企业文化,对于集权管理有很大的帮助。企业集团往往拥有众多的成员企业,这些企业在长期的经营管理中,有可能会形成,甚至已经形成亚文化,这种情况下,由于文化上的差异,集权管理的效率将大大降低,甚至有可能出现管理失效的情形。当然,对于我国大多数由国企改制的企业集团来说,企业文化的建设大同小异,长期以来企业的文化差异并不十分大,虽说有亚文化,但不可能形成文化冲突,这种情况下集权管理一般不会受到很大的影响。但对于兼并重组而形成的企业集团往往需要形成具有包容性的企业文化。

　　如果集团与子公司在企业文化和社会文化方面存在很大的差异性,且没有整合的必要性或者要整合的成本太大时 (这方面在跨国公司中表现得更为突出),企业集团应该认同企业集团内部不同企业的文化,相应的在人力资源管理及配置模式上采取“顾问式”或“委派式”管理模式,而在母子公司之间的文化很相似或相容性很好或者从战略的高度有融合的必要性时,企业集团应实行“政策指导型”的人力资源管理模式。

　　企业集团在发展过程中,随着企业规模的不断扩大,企业文化成为维系集团与子公司的重要纽带之一。母公司自己创立的子公司在文化上有很好的传承性,而对于兼并重组的企业,则需要在文化上进行整合。因此企业集团母公司与子公司间的企业文化的相容性是选择和变革人力资源管控模式的重要因素,在选择人力资源管控模式时必须考虑文化的适应性与兼容性。

　　四、企业家的领导风格与人力资源管控模式选择

　　每个人在做出各种决策时都有自己的风格,这种风格追求决策者对安全感的把握,亦即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要。企业家亦是如此,有些企业家善于把握细节,事必躬亲,在集团管控当中表现为集权型管控;而有的企业家则更善于抓大放小,在集团管控中则体现为分权型管控。

　　除了个性使然之外,企业家成长环境对集团管控也有影响。一般来讲国有企业的企业家更倾向于分权型管控,这是因为企业家成长于系统规范的组织当中,习惯于有序授权的组织氛围,在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控,这是因为民营企业家大多是自创企业,从无到有、从小到大发展起来,而这种发展环境注定了企业家是从事必躬亲的小组织管理经历成长起来,事必躬亲往往已经成为企业家的一种领导习惯,对于分权缺乏足够的安全感,因此在成长为企业集团领导者之后也更倾向于沿用这种集权型管控。

　　在分权管控模式下选择“政策监控型”的人力资源管控模式而在集权管控模式下选择“全面管理型”的人力资源管控模式。当然随着企业家管理风格的转变,管理理念的提升,人力资源管控模式也要随之变革,以适应管理的需要。(待续)