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经济低迷期,尽量不要制定挑战员工极限的销售目标,要尽量看得见、摸得着。这样才会增加员工的自信心,保持销售团队高昂的斗志。反之,会让团队走进销售目标无法完成的困惑,产生严重的挫败感。
文/胡明杰
降薪是个技术活
该死的金融危机突然袭来,到目前仍然深不见底。企业冬天一天比一天寒冷,业务下降,利润锐减。曾经扩张期的万丈豪情,不得不变为收缩战略的艰难应对。同时辛辛苦苦建立起来的销售团队,也被弄得士气低迷,一蹶不振。
而市场萎缩,利润下滑,企业首选降低人力成本。
员工工资不是不可以动,关键是怎么动,动了会产生什么样的后果。怎么才能使降薪平稳着落,不让其成为员工不良情绪的种子。
A公司杨总经理在春节后的第一次销售会议上宣布,由于公司业绩迅速下滑,赢利水平严重下降,经公司相关领导研究,决定将所有销售人员的工资下调30%。这是已经决定的事情,希望大家顾全大局,不要有什么情绪。当天会议还是照常进行,也没有发生什么意外情况,杨总以为这件事情也就这么过去了。
第二天,刚进办公室,秘书小刘就送来了7个分公司(办事处)经理的集体辞职报告。杨总当即就暴跳如雷:这一帮狼心狗肺的东西,平时公司的口号喊得嗷嗷叫,要死心塌地跟着公司干,现在怎么能说翻脸就翻脸呢?真是“狗掀门帘——全凭一张嘴!”这几年公司哪点亏待过他们啊?公司每年给他们每人最少都在40万元以上,还都配了20万元以上的轿车。现在不就是市场低迷期嘛!怎么就没有一点忠诚度呢?要走都走吧!
可转而一想,7个经理掌握的是公司销售的半壁江山啊,他们一走,公司的市场不就等于折损过半?
事情还没有完,后面接二连三地有不同层级的销售人员提出辞职,杨总陷入了“辞职门”泥沼,苦不堪言……
C公司也出现了和A公司同样的被动局面,公司营销高层决定也采取降薪策略,减少人力资源成本来应对出现的危机。
公司包了一个依山傍水、景色宜人的度假山庄,将200多名城市经理及以上级别的销售干部召集起来,开研讨会。重点是讨论金融危机给当前行业和企业带来的威胁,公司如何平稳度过当前所处的危机。
会上,总经理与董事长分别做了开场发言,充分肯定了各级销售人员给公司创造的价值,深入阐述了公司当前所面临的实际问题,态度诚恳,措辞感人,员工无不为之动容。
接下来就分组讨论,过程轻松,氛围融洽,总经理不停地穿插于各个小组参与讨论。其间,几乎每个小组都将降薪作为首要话题讨论,有的提出降薪的比例,有的提出干部带头降薪等建设性的意见。参会人员纷纷表态,愿意与公司共渡难关。
公司汇总大家讨论的结果,在降薪幅度上,分公司经理级别以上人员薪水降低35%,城市经理降低30%,基层主管与一线员工降薪25%。在会议结束晚宴上,董事长与总经理高度评价了员工识大体、顾大局的思想觉悟。
C公司的降薪政策得到顺利实施。
A、C两公司的目的都是降低人力成本,结果却截然相反。很显然,这是两种不同的工作方法决定的,也是企业管理风格的体现。A公司的管理明显缺乏民主,完全以企业意向为主导的强势管理,这种管理风格是需要付出代价的;C公司则更多地体现了员工的主人翁意识,更具人性化。
在企业快速扩张期,利润回报率高,员工收入很可观的情况下,缺乏民主、没有透明度的铁腕管理,员工会买账,因为高收入平衡了不满情绪。但是,长期积怨是企业在高速发展过程中,给自己埋下的一颗定时炸弹,任何形式的企业危机都会成为引爆炸弹的导火索。
在个人感情处理与公司政策有矛盾时,员工始终是弱势方,也会主动避让。在一些敏感问题上,如果处理不当,往往使得问题人为复杂化。
A公司的降薪政策本身没有什么错误,关键是其生硬的实施。如该公司能从员工的角度考虑问题,多提高员工在降薪策略上的参与度,以一种类似沟通的形式施行降薪,就不会出现如此被动的局面。相比而言,C公司在这件事情的处理上,要高明得多。在幽美的环境里、融洽的氛围中,轻松、愉快地达到了目的。
目标,适可而止
科学、合理的销售目标,是团队士气的重要保证。没有哪个团队或个人会为一个无法达成的目标去拼命。
在经济低迷期,尽量不要制定挑战员工极限的销售目标,要尽量看得见、摸得着。这样才会增加员工的自信心,保持销售团队高昂的斗志。反之,会让团队走进销售目标无法完成的困惑,产生严重的挫败感。
我有一位仁兄,2002年开了十来家卖治疗中风类病症仪器的社区专卖店。他用高于行业水平的薪资,从几个知名的直销团队挖了30来名销售精英,在报纸和老年人专业杂志上做了不少宣传。开店时间都处在中风高发的秋冬季节。前3月取得了单店月均销售5万元以上的不错业绩,员工收入也比较可观,人均都在5000元以上。这位仁兄喜滋滋地把这个喜讯告诉了我。
半年后,我再探问,他却苦不堪言。店只保留了两家,员工只有4名,广告也早停掉了,经营惨淡啊!
原来,那次给我报喜后,他就把各个店的月销量任务上调了50%。各店不但连续两个月没有完成任务,还出现了严重的销量缩水,单月销量不及前3月月均销量的一半,员工的待遇大幅下降。在发完薪水后的一个早晨,他推开员工宿舍大门时目瞪口呆,所有员工全部走光,连只袜子都没有留下。
我问,为什么大幅度增加销售任务?其回答让我哭笑不得:不是看销量好,员工工资太高了嘛!
我大呼:糊涂呀!真是冲动而又盲目,在没有提高任务量的数据依据、行业依据,更没有淡旺季之分等任何参照值,仅是眼红员工工资太高,就贸然提高销量,员工不逃才怪。
改变绩效考核指标
表1是某公司各绩效考核项目占PV分值比例表:
由表可以看出,该公司的绩效考核导向完全倾向于销量与利润指标。这种粗放式的考核在企业的高速发展时期或只追求短期利益时,会有所帮助。但是在市场萎缩,经济低迷时期,就要做出调整了。
在绩效考核比重上,应当加强以前疏忽或缺乏的方面。如:客户客情关系维护,渠道控制与价格体系维护,新客户的开发,应收账款回收率,工作方法的创新与总结,团队管理评估,自我学习能力提高,员工勤奋度、员工忠诚度等方面,综合提高企业竞争能力,做到内外兼修。同时,缩短考核周期,增加考核频率,不断刺激销售人员的麻痹神经,提高自省能力。
在考核程度上,一些软性的考核指标,全凭借印象,想打多少就打多少。这就需要各级销售干部要有公正、公平的平稳心态,做到合情、合理、合法的绩效考核。销售公司的HR,应根据软硬考核指标,制定科学实用的考核表格,尽量将考核指标做出清晰定位,有章可循。还要对考核的公正性、准确性进行跟踪调查,监督管理,并不断地修正。
制定出公正合理的薪酬体系,提高制度的透明化。有些企业采取秘薪制度,基本工资、绩效考核、奖金提成、福利补贴等,都采取保密措施。中国是个充满人情化的国度,秘薪制度根本得不到有效执行。相反,只会引起员工的相互猜忌,小道消息漫天飞,还会对公司薪酬体系产生不满情绪。有的管理者,利用制度的漏洞,克扣员工的奖励。有的足额发放了,仍旧被员工怀疑。与其如此,还不如将薪酬体系的设置按照层级透明化,让大家知道身处何处,就是什么样的待遇。
建立与绩效相关的奖励政策,采取物质与精神相互补充的奖励办法。根据绩效考核的内容,设立不同的奖励项目。如:根据客情关系满意度考核指标,设立顾客满意奖;根据工作方法的创新,设立最佳创新奖;根据新客户的开发,设立开拓奖;根据渠道与价格体系维护,设立渠道控制成就奖;根据员工的忠诚度,设立荣誉员工奖等。给获奖者颁发荣誉证书,奖励管理书籍、有价值感的纪念品等。让员工不断找到努力的方向,增强归属感、成就感和荣誉感。
金钱不是刺激员工销售激情的最好办法。我觉得中国人民解放军是世界上激励手法最高明的团队。有时我会纳闷,一个“优秀士兵”的授予,会让那些士兵们为之付出全身心的努力。这个团队塑造了军人特有的使命感、归属感、荣誉感,这些感觉就是部队战斗力的保证。销售团队的这感、那感、这奖、那奖也可以塑造,企业不妨多加尝试。
