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编者按:
宋代苏洵曾说过:“不先审天下大势而欲应天下大务,难矣!”今天的企业欲应天下之大务,面临国际国内双重竞争压力的它们,要想生存必先审视世界和自身。但是我们遗憾的看到,低水平的管理和落后的意识,已成为禁锢其发展的枷锁。
与此同时,中国作为文化大国,其管理学的发展渊源颇多,从孙子兵法到儒释道,既有清净无为的大智慧;也有入世清醒的哲学;既有立足宏观的化鲲为鹏也有着眼现实的技术主义;在一片拿来主义的浪潮中,在对绩效主义的困惑中,传统文化抛来的惊鸿一瞥也能让人茅塞顿开。
管理中也有中国特色?几位专家娓娓道来,他们的眼界很宽但是着眼点却是具体而微的今日之聚会是理论和思想的碰撞,也是实务领域的经验交流。其深入浅出的谈话风格蕴含了深深的吸引力,让我不禁感叹:谁说大道无形?
与会者
张小林:人力资源管理博士、管理咨询顾问
张明辉:浙江南都电源动力股份有限公司人力资源部经理
刘建勋:杭州华途软件有限公司产品经理
李淑亚:杭州富睿企业管理咨询有限公司总经理
王建明:杭州鄂尔多斯家纺有限公司总经理助理
杨辉:杭州中高发动机有限公司人力资源部主管
绩效管理的进步瓜冉?萍既砑?乱花渐欲迷人眼。随着管理的现代化,先进的管理工具层出不穷,我们如何针对企业具体实践选择合适的工具呢?绩效管理又如何与科技软件相结合呢?针对这些现实的问题,专家们给出了自己的回答。
张小林:我做过许多项目,在胜任素质的提炼、模型的建立、以及在岗位评价中,如果能借助一些管理统计分析软件,就会更科学快捷。而一些成长型企业中,最难就是数据采集,考核是强调依据的,依据就来自于平时积累下来的数据,建立一套实时的数据收集与存储系统,对于绩效考核来说也是最基础的工作。
但是也不能完全依靠科技软件。比如某些机构需要测谎方面的技术和系统,但说谎不可能完全靠技术能测出来,还需要一些经验判断以及心理学方面的知识,那么这个模型如何建立呢?
这些技术都是比较初级的。现在的技术应该能够把这些信息整合起来建立一个有效的工具,在全国各个行业都有进入通道,在需要信息的时候以最快的速度获取。
刘建勋:没错,根本上是个安全问题。许多信息是有限制的,是机密,只能做到某种程度。企业里也是一样,薪酬计算方法是保密的,政府的人事部门、安全部门就更不用说了。所以在中国,管理软件能够发挥作用的空间是有限制的。
其实我认为,软件不是最重要的,我们曾经配合企业搞绩效考核,发现绩效考核的一些工作可以由软件来替代,但如果由多人共同完成的话,能带来一些成就感和附加效益。软件就是工具手段而已,没有软件,多找几个人也是一样会有这个效果,人盯的牢一点,紧一点就可以了。
张小林:科技软件的作用是配合人力资源管理的各个模块的有效运行,而不是为了应用科技软件而管理。这从本质上讲是一个文化问题和意识问题,中国企业的主流文化是管理导向,而不是客户导向,客户导向就应该首先考察一下这项活动能否为客户价值链增值。
绩效管理:从断章到系统
绩效管理是管理中的核心问题,一个强有力的绩效管理系统也构成了企业的竞争优势,具有战略意义。专家们针对当前绩效管理中存在的问题,提出了独到的见解。
张小林:绩效考核的制度设计,讲究一定的艺术。归根结底,我们制订任何一项人力资源管理制度,是为了使人力资源本身更加完善,从而为绩效做出贡献,但若程序过于繁杂,又会带来成本上升和效率损失,两者如何均衡,正是我们HR管理要解决的问题。
绩效管理的核心是指标,领导会给你制定几个量化的指标,比如成本降低多少,销售额达到多少……但这些指标常常与你的岗位职责没有太多关系。因此我们HR要做的就是建立这种关系,来改善岗位工作活动,最终达到预期指标。
上述两项我们能做好的话,那么企业的管理就会更有效率。
那么首先我们从指标设计本身来看,现在的绩效管理是结果导向,结果好就是好,结果不好就是不好,你销售200万,他500万,他就比你强,至于他为什么500万,为什么你200万,就不理会了。这就是管理学中考核和控制的区别,考核是看结果,而控制是关注过程的。
刘建勋:对,这只是个横向对照,没有纵向的考虑个人特征,或是客观条件的不同。有些岗位虽然类似,但是不具有可比性。
张小林:这就是管理学上讲的“工作地域的歧视”,其实在设计指标时候可以考虑你以往的业绩,还有同一地区以往的销售情况,这就给绩效管理提出了问题,要有参考性历史数据和各种信息的储备。
类似的因素还有很多,比如对于不同部门的人,指标如何量化呢?业务部门可以以销售量来衡量,但是一个HR,一个办公室的主任,甚至是党务思政人员呢?还有一些指标其实是内隐的,比如态度如何考量?此外,我们进行的是个人绩效指标的设计,如果是根据团队来设计的话,分配到每个人头上的指标又该怎样定呢?还有难以预测的变化如何体现在指标设计中呢?
刘建勋:如果考虑进这些因素的话,那么目标值和标准值真是很难确定呢。
张小林:其实这些因素在我们设计绩效考核系统的时候会考虑进去,但我觉得这不是关键。最关键的是我们要设计的是一个“系统”,系统的最终目的是不是考核,而是改进,持续的改进。
刘建勋:那么首先我们应该跳出结果考核这个圈子,考核行为和过程。最基础的,在这个绩效系统里面,规章制度一定要定下来。但前提是要确认这些规章制度的确是整个绩效改进的源头,而不是一个多余的环节。
张明辉:你提到了行为,那么为了看到我们希望出现的行为,企业不只要在规章制度上入手,这个员工能干什么不能干什么,我们企业的员工手册已经够厚了。我认为,我们一方面要催他往前走,另一方面要在前面设置一个东西去诱导他。比如在农村搞承包责任制,无名无利,谁肯早早起?导向变了,行为自然就发生了。
张小林:类似的还有竞争机制,不能让任何人觉得非他不可,没他不行,有了危机感才有绩效。再往深里说,我们的管理中最重要的还是文化,行为不是考核出来的,但是绩效系统中的细节决定了管理文化是怎样的。
舶来品&本土化
今天企业的绩效管理领域,被西方先进的管理工具所占据,KPI、平衡计分卡以及各种信息化的考核方案和小管理软件成了HR们的至爱。他们多是海外归来,带着先进的管理理念和工具,或是在高校中接受了专业教育,熟谙经典管理理论与绩效考核流程。但中国企业的现实究竟是舶来品们生根发芽的土壤还是梦想破灭的摧花辣手?
刘建勋:现在的企业,尤其是中国的民企,管理系统简直惨不忍睹。大公司可能相对好一些,教科书上的理论运用起来有基础,但是中国多数民企没有这个基础。国内的好多人力资源经理,大多是眼高手低,到了民企以后,出现了严重的“水土不服”。他们发现自己要用的理论,前提和基础都没有了,而老板又只谈实际、只要见效益。在这种情况下,他们姿态甚高,光抱怨别人不懂,这是没有用的。那么他们应该抛弃一些不切实际的东西,把自己融入到这个企业的实务中,一个一个地去解决具体问题。希望这些HR到民企去时候,名词要少用,不要跟我讲ERP,要用大家都听得懂的话,去传达一种理念。我想理念这种东西从这个企业到那个企业是相通的,因为它们是从很多企业的实际问题和经验中抽象出来。管理这件事并不是“一加一等于二”,在操作中会遇到各种问题。由特殊到一般,抽象出一个理念,肯定会有市场,同时这个过程也是有意义的。我接触过多人力资源经理中,很多以自己为中心,一来就套,理论不可谓不丰富,方法不可谓不先进的,但是我们更希望他知道自己究竟在做什么。
张小林:正是这样。我们关注的是他们如何解释理论。为什么要这么做?他背后的道理在哪里?这个道理按我们中国的价值观念,中国的文化,中国的思维能否找到一些可支撑的依据?我们应该运用“扎根理论”,深入中国社会实际,提出中国特色的理论,解决中国企业中的管理问题,同时加入一些国际元素,那么在国际学术会议上我们就有了话语权。比如用先进的研究方法,解释中国的特殊问题。
张明辉:我们虽然同处于一个时代,但从美国硅谷,美国西部到中国的东部,再到中国的深山老林,生产力的状态是处于不同的阶段的。美国先进的理论都在研究网络、信息化、生物科技,但是转移到我们中国、印度、越南的产业则跟泰勒所在的时期差不多。用今天的技术解决泰勒那时期的问题,听起来很荒诞;而中国的问题是,既有美国相对高端的、规范的产业,也有很落后的产业,那么要实现差异化管理,对于落后的产业我们用的土方法,但是能解决问题,那些看着非常时髦的东西反而中看不中用。
张小林:管理不能超越社会发展阶段,人的认知水平也一样。但是这个阶段可以缩短,因此企业在发展过程当中,要不断进行改革、变革,无论是经济景气也好、不景气也罢,都要求新求变,要向前看,要在改革中求发展,在发展当中解决问题。而这些先进的管理理念和工具应该是与变革同步的。
绩效管理的“中国特色”?
中国的绩效管理中表现出了一定的中国特色,这些特色外国人看不懂,教科书套不上,管理工具也失灵了,专家们直面现实,对这些问题给予了特别的关注。
张小林:我举个例子吧,有些企业的员工年终考核的得分不是“84分”就是“86分”,原则上这个结果是经过量化的,但是整个评价没有过程,没有监督,完全取决于领导个人的决定,甚至最终的数字也只因为领导喜欢。这就是主观性,这是严重的情况,比较常见的是主观印象影响评价的现象。但是我们总不能建立一个模型,规定主观印象分占的权重吧。因此,我们要完善操作程序和过程监督机制,最终让系统决定他的分数,把个人主观性降到最低;同时保证领导对最终的得分有一定权重之内的控制权,但这个权重占多少又是一个问题。事实上跳出这个问题,更严重点说,从我们多次的访谈经验和分析中看,我们中国的考核大都不是一个理性的程序,而是带有一定的政治目的。
张明辉:生产关系大于生产力。
张小林:是的,这里所谓的理性是真正的为了提高生产力,改进员工的行为,提高员工的素质,这样的企业占少数。
刘建勋:作为一个人力资源经理,他定位于员工跟老板之间,你到底是站在中间、偏员工一点、还是偏老板一点呢?在中国企业里,多数的做法自然是偏向老板的,但是偏向老板有一定的风险,老板总是用一套潜规则指示工作,需要一点悟性、一点灵光。
张小林:是的,比如你在招聘的过程中有两个人选,两个人都有能力,但是我把他放在不同的位置,就会有是否灵光的区别。在中国国内来讲,绩效评价体系不是能做得再怎么样科学,再怎么无懈可击,就可以了,而最终还是靠人来使用的,因此成功最终还是取决于谁来考评。我们的研究大多是从被考评人的角度切入的,忽略了对考评人的研究与分析。
张明辉:企业中一般有两种人,脑子灵光的和实际做事的。某些时候脑子灵光的人占优势,你需要巩固自己的地位,继续发展的时候要与他们搞好关系;而进入某一特殊阶段时组织会让这种人靠边站,依靠做事的人。因此组织中的政治是一种螺旋式的关系。
刘建勋:公司政治各国都有,但是中国人相对复杂一点,各种因素全都考虑进来,能使绩效管理机制陷于瘫痪。
张小林:如果存在一个正常的绩效管理机制的话,那么这些因素的影响是有“度”的,我们有规则在那里,即便我不喜欢,但是大家已经讨论过的,我打分的时候,只能按照这个来打,就算分数打得偏高或是偏低,还是有公平的成分的。但也不排除一种情况,有些人看都不看,我觉得你就是八分,就给你八分。甚至就是觉得你好或是不好,给你打100分或是0分。
做大师还是工匠?
人力资源的管理要靠道,而不是靠器,靠道管理的是大师,靠器来管理的是匠人,但道需要器的依托,没有器道也无从谈起。
张明辉:讲到政治的问题,其实是世界通病。“有人的地方就有江湖”,就算是美国的每一次微观改革,肯定也不是突发奇想,而是形势发展到必须改革的地步,要么是帮派斗争,要么是外部环境变化。企业的改革是微观改革,我们在考核绩效的时候,其实也是代表着自己的利益,这就是“道”而它的具体理论,一些操作性的表格、方案都是器,它们本身都是好的,但区别就在于掌握在什么样的人手里。
张小林:在这方面,《孙子兵法》就是一本很好的教科书,国外一些大学将它列为重要参考教材。中国的文化博大精深,企业的管理也就是这样,我们讲建设制度,就有法家的思想;我们讲如何激活机制,就有道家的思想;我们讲文化建设,就有儒家的思想。
张明辉:放在一个全球化的角度来说,三十年改革开放,我们在不断学习,而又不断有新的东西被研究出来,我们一直想探索一种独特的绩效管理,尽管各种培训可能影响过我,但我确实想把这些师傅教的武功消化好,等单打独斗的时候先要看对手是什么人,然后才选择招数。
张小林:这点很重要,别人的东西拿来一定要内化,内化成你自己的观念,这样才会有特色。我们讲到《孙子兵法》,讲到道家、法家、儒家的文化,从文化出发追根溯源,软的东西最有力量,文化是最软的东西,深入我们每个中国人的骨髓中。我们管理者有时运用道教的思想,像一个机制,讲究平衡,有时要运用儒家的思想,管理的是企业的灵魂,给企业一个未来,还有时用法家的思想,是一个规则,也就是制度建设。
我还发现,像今天提到本地化方法这种绩效考核工具的应用,越是针对价值链上的部门,意义越大,但到了中级干部,副总这种责任部门就不见得有效了,得要用文化来解决了。
每个人都在谈论管理,但是对于这个复杂深邃的词,谁敢说真正参的透呢?这场讨论没有结束,道与器如何结合、如何应用?中国管理人在实践中摸索前行。
